《采购与供应的谈判与合同》-讲义9~14(63)

©第九章目标和变量（即目标及条款）考试大纲要求：•3.3解释用于商务谈判的主要变量•为商务谈判设定目标并界定变量•议价组合•立场和利益•开场和提出问题©第一节定义问题和变量（即制定哪些交易条款、目标及底线）•我们想要什么?•我们每个“想要的”对我们价值如何?•为什么这是我们想要的?•我们的切入点是什么?•我们的退出点是什么?©一些谈判变量©•具体的（Specific，清楚并且得到很好界定）且可以测量的（Measurable）。•可接受的（Acceptable）。•切合实际的（Realistic）或可以实现的。•临时性的（Tentative）或暂时性的（即灵活性）。第二节设定谈判目标‘SMART’©谈判范围©第三节立场和利益•立场：是原则（不可协调协商、水火不相容）•利益：他们需要、期望或想要什么。（可协商相容）•权利：谁是“对的”或正确的，谁具有合法性，或什么是公平的。•势力：谁能够通过占据主导、经济压力、专门知识、合法权限等来施加最大影响。©利益相关者图©第五节议定和过程问题•应遵守什么议程?规则•在哪里举行谈判?地点•谈判将用多长时间?耗时•什么代理人、观察人或顾问可参与谈判?人员•如果谈判失败怎样办?后果•我们如何跟踪约定事项?跟进•我们如何知道是否得到了一份好协议?协议©第十章谈判资源考试大纲要求：•3.4分析谈判所需要的资源•地点的选择•让合适的同事参与•使用电话、远程电信会议或网络会议•房间布置和环境©第一节谈判资源•人力。必须为谈判所有阶段提供具有适当经验和技能的充足人员。•财力。必须为谈判产生的必要花费编制一个合适的预算。•时间。必须为谈判会议或会议系列腾出充足和适当的时间。•信息。有关供应商、市场、环境因素、议价立场等的信息是谈判的一个关键资源。•场所和设施。如果谈判是在一个选定地点以面对面的会议形式进行的话，应为谈判选择适当地点、对谈判进行安排。•信息和通信技术（ICT）资源。如果谈判是通过电话会议、远程电信会议或网络会议的“虚拟”会议形式举行的话，还可以采用ICT资源来支持谈判期间的信息交换和问题解决。©第二节房间布置和环境•座位安排和房间布置。•使用信息和通信设施。•由谈判场所设定的“基调”。•房间、家具和设施的整洁性、舒适性和质量。•房间大小、它可舒适容纳的人员数量。•隔离间的提供。•用于休会、中间休息的休息间和茶歇。©第三节参与者个人谈判3.2大多数的再购买有可能在一对一的基础上，即个人谈判。对个人谈判的关键要求是双方个人都有权谈判和代表他们的企业或利益相关者签署协议，理想的情形是不用不断地将建议向上级汇报。这种权限可以产生于：·个人在组织中的地位和身份（他能在权限范围内做决策和承诺）．特别委托权限，有权决定在谈判计划时确定的在预先约定的范围内（例如价格不超过某个最高值的灵活性）的各种解决方案。正式委托授权，有权代表组织采取行动和做出承诺。团队谈判3.4团队定义：具有互补技能的、致力于共同宗旨和绩效目标以及方法、并共同对之负责的一组人员。3.5对于重要谈判，尤其是在涉及复杂的技术、法律、财务和其他问题时，或对于新的购买或资产采购，常用团队方法，因为单个采购人很少能够合格地担任单独谈判者。”有些国家（例如日本），团队谈判是惯例，即使团队明显无贡献。©团队工作的优点©3.8在谈判过程中经常采用团队的形式，其原因如下：能够对谈判过程贡献更广泛的技术知识以及人际技能和方式。·对结果共担责任可以减少谈判者的压力。团队成员可以互相支持并掩盖彼此的错误（在必要时）。在谈判中能够担任不同的角色，有唱白脸（软）、唱红脸（硬）3.10然而以团队为单位进行工作和谈判也存在缺点。团队决策花费时间较长，尤其在解决异议寻求达成一致意见时。团队工作需要对团队动态和团队维护过程给予一定程度的关注，这会分散完成任务的精力。实践还证明团队决策比个人决策更具有风险性。共同的责任使个人对决策结果的责任感变得模糊。他们变得具有对抗性、心胸狭窄和过于自信，即一种所谓“团组思维”(Groupthink）动态。多种观点和专业主义会形成一个割裂的议价立场，尤其是在谈判团队内存在利益或方法冲突时更是如此．团队内竟争、赶超和身份追求会给谈判增加对抗性（例如为了向同事显示“坚韧”或“获胜”举动。）©适宜参与（不参与）的同事3.13斯蒂尔建议谈判者应当心并在可能时应避免以下参与情形。董事长或董事会高级成员（“我只坐在后面观察”，但谈判人员一定被其领导所引导，从而使自己的权限接近于零）。工程类型的人，他们对技术特性的热情会使他们看不到商务的现实问题。最终用户，尤其是小的最终用户，他们不明白为什么自己的要求不是整个谈判的中心环节。任何有可能丧失专注力的人，他会因此重新开启一个己经解决的问题、跳到一个完全不相关的问题或主动提供某些你费尽心机要对另一方隐藏的重要信息。©第四节虚拟会议选择4.2随着供应市场的全球化，国际谈判越来越常见；除非有迫不得已的原因使各方需要通过旅行参加谈判会议（例如极高价值的、高风险的、复杂的谈判，比如组建合资企业或核心功能外包，或买方需要考察海外供应商的运营是否合适），否则采用电话、远程电信会议和网络会议谈判可能是具有最佳价值的选择。4.3显然，需要购置或租借所需的设备和系统为这种选择提供资源。十年前，远程电信会议（视频会议更是如此）要求用户租借专业会议工作室以便与其他地点进行连接。然而现在，高宽带电信系统、计算机化的电话系统和基于互联网的网络使多方能够通过自己的电话耳机、计算机终端（包括笔记本、平板电脑和“智能电话”）以及配备有ICT的会议室召开。©“虚拟”电话和远程电话会议谈判（优势、劣势）4.4虽然高价值、复杂的谈判可面对面，但在例行供应谈判（如再购买价格调整或例行采购谈判）中可使用电话，尤其在初步了事实过程和预调节阶段。如给一个提出涨价的供应商先打个电话，以使买方在面对面谈判时为接受该提议做好更充分的准备。4.5有许多因素可以将电话谈判与面对面接触区别开。·面对面谈判可促进一方对另一方着重关注。电话会使其使用者易受环境的影响，使人分心。在电话谈判中不能以共享方式使用论据支持资料。（如电子表格、图表或样品等，除非在打电话前己向双方提供了这些资料。）在电话上，更强有力的案例或争论往往在更大程度上胜过面对面会议（面对面更利于使用人际影响和寻求达成一致意见的技巧）．往往打电话方存在势力优势，因其事先知道打电话的时间和目的。接电话方可能准备得不太好（除非电话是按事先约定打的）。电话会谈在电话挂断前会产生达成交易的心理压力。但这会受到不希望在压力下草率达成协议的一方的抵制。。技术、环境或背景噪声问题会干扰有效谈判，如果双方难以听见彼此话的话。©1将接待人员或秘书用作“缓冲人”。2如果你可能经常给一个人打电话，应发现在什么时候与他联系最好，并设法得到他的直线电话号码或他的分机号码。3应对你想通过打电话要些什么有一个清楚的概念。4应清楚地确立事实，在需要时要用简单的“是或否”问题明确事实。5在做出假设时，应认真将它们写下来。6应认真听取别人说什么，并留意别人没说什么。7听取“行动信号”，其中包括提问诸如“如果我们要……会怎样?”之类的问题8积极地结束交谈。9目标高远：这在打电话时与面对面时一样重要。10尽快以书面形式确认会谈内容。电话谈判的十点建议©电子邮件谈判（或电子谈判）4.10电子邮件现在经常是优先采用的沟通媒介，并且将它用于谈判具有一定的吸引力（尤其是在非正式背景下）。4.11电子谈判的主要问题在于缺乏“闲谈”。在面对面谈判中，经常存在“脱离任务”的互动要素，这对建立关系有用。但在电子谈判中通常缺失这一项。威胁电子谈判的四个偏见。．时间同步偏见（Temporalsynchronybias)：与面对面谈判不一样，可能存在一方对另一方的回复在时间上的延迟。这会导致不满，它反过来又会对谈判产生负面影响。不留后路的偏见（Burnedbridgebias)：电子邮件产生一种“社会距离”或非个人性印象。这会导致相比私人互动可能发生的更加危险的行为，例如，采取更唐突的语调，或设定对成功结果有害的截止时间或最后通碟等。鲁莽偏见（Squeakywheelbias)：在缺失面对面接触中适用的社会规范和同理心的情况下，谈判者在使用电子邮件时更有可能采用恐吓，并且出现粗鲁或礼仪差的过失。风险归因偏见（(Sinisterattributionbias)：缺乏信任会导致谈判者将险恶动机和／或坏行为归因于信息的非人性化、简略化或无差异化。©4.12列维奇等人在虚拟谈判的十条规则中试图消除这些偏好。在谈判前或至少在谈判早期，采取步骤创造一种面对面的关系。对在谈判中遵循的过程态度鲜明。确保每个人了解谁在虚拟谈判中出场及其原因。选择在获得所有公开信息和详情时最合适的渠道（电子邮件、电子拍卖、网络会议等，无论是什么）。避免“激动”，即在表达你的信息时的过度情绪化。使要约与反要约同步化；如果不清楚该轮到谁了，应清楚说明。检查你对另一方的利益、要约、建议和行为所做的假设。电子邮件是书面媒介，因此切勿傲出可被用来向你发难的不明智的承诺。同样，不要试图利用另一方因粗心犯下的错误。抵制使用不道德战术的诱惑，即使这些战术在一个事实更难以确立的虚拟环境下更易于实施。形成一种个人谈判风格，以便与你所使用的沟通渠道有良好的适应。©第十一章谈判各阶段考试大纲要求：4.0理解应当如何进行商务谈判4.1．解释商务谈判的各个阶段·界定谈判的各个阶段，如准备、开场、试探、提议、议价、协议和结束（中文教材：开局、报价、讨价还价、让步、妥协与成交）·如何根据谈判的不同阶段改变行为©第一节谈判的阶段谈判过程©谈判的各个阶段©整合性和分配性谈判会议©第二节计划和准备谈判前计划的必要性2．1时间分段法具有的一个优点是，强调会议前和会议后工作的重要性。准备和计划是现代谈判理念的中心，因为：需要收集充足的信息，以便建立谈判立场和预见对方立场。需要考虑利益相关者的需要和担忧，尤其是在追求双燕或整合性方法时更是如此。需要由谈判团队准备一个连贯方法，以便使个人的贡献彼此支持，而不是彼此抵触。需要建立一个对可能意外情况有情报依据的约定响应，其中包括最好和最坏的情况。需要确保团队对最低可接受条款、什么可谈或可让步、什么不可谈或不可让步、什么样的退却或妥协立场可以接受等达成一致。©计划阶段的活动2.2计划谈判过程包括下面几个阶段。定义问题(Issues)：常包括一个或两个主要问题和几个次要问题。．汇集问题和定义议价组合（Bargainingmix)。缩写词MIL有助于确定哪些问题可谈、哪些不可谈、可以和不可以做出什么让步。定义BATNA：谈判协议的一个可接受的各选方案，使买方能够“离开”谈判而不是承受一个不可接受的结果。定义利益：包括短期降价，同样可能包括维护与供应商的长期关系。定义极限（Limits)：与每个目标有关的最低可接受结果。定义目标和开局报价（Openingbids)：应确保开局报价不太过于雄心勃勃，以免将另一方吓跑。定义自己委托人（Constituents):如自己的老板、自己的股东等。·研究和了解另一方。分析谈判各方的相对议价实力：这个实力将决定谈判方法和策略（因为一个更强有力的议价立场将会支持更大胆的要求）。·选择一个策略。．对开局立场提出和辩护进行计划：使用有效论据和证明细节。．界定协定（Definingprotocol)：如会议在哪召开、谁将参加会议、如何开展和促进讨论的基本规则。。为会议提供资源：例如设置场所和设施。©准备阶段的有效行为2.5准备阶段不存在真正的行为准则。然而，谈判者应牢记在心的是：调节的机会，产生于准备阶段（如第十章所述），涵盖“在家和离家”谈判前与另一方的接触、收集信息所采用的方法等问题。例如，买方在谈判前收集供应商的资格预审和成本信息的方式，是他打算以合作方式还是以竞争和强硬方式进行谈判的一个关键信号。准备阶段保密的重要性。买方应很好地意识到：供应商猜测他们更有可能获得业务时会变得更有信心和更不准备做出让步，因此买方应注意不给他们留下这个印象。然而技术部门对这一点理