职业经理的十项管理技能训练

2职业经理的十项管理技能训练主讲人：章哲3观念制度能力4为什么不得力概念技能业务技能人员管理技能高层管理者基层管理者中层管理者5角色认知6同事下属上司同学朋友夫妻父母领居客人棋友舞伴子女人在社会中的角色78角色将会决定角色将会决定你的行为你的职责你的工作关系你的位置9角色雷达：扫描经理的定位客户、供应商同事下属上司10角色认知——三个维度作为上司的经理人作为下属的经理人作为同事的经理人11作为下属的经理人12作为下属的经理人角色定位：职务代理人（上司的“替身”）我是上司的“替身”13委托——代理关系投资人投资人投资人董事会总裁部门总经理基层经理员工逐级委托逐级代理14委托——代理关系委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。信息不对称责任不对称目标不对称委托人与代理人之间的不对称现象：15作为下属的经理人信托责任（基本准则）你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司（委托人）的角度达成委托人的目标（执行上级的决定）16作为下属的经理人常见的错位常见的错位自然人领主向上错位民意代表17练习：请制作《自然人行为检测表》18作为上司的经理人19作为上司的经理人管理者领导者游戏规则的制定者和维护者制定者和维护者管理者领导者角色定位20管理者与领导者被任命的可以任命，可以自行产生拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力不运用正式权力来影响他人的活动预算、制度、计划、职责、奖惩愿景、战略、价值、企业文化、事业所有的管理者都应当是领导者领导者不应都在做管理管理者领导者21常见角色问题角色错位:官僚官僚角色混乱:个性化管理个性化管理业务员角色模糊:老好人老好人向下错位:业务员作为上司的经理人常见的角色问题22官僚领导角色转换一23官的表现简单粗暴只知道“看管”高高在上以势压人玩弄权术24个性化组织化角色转换二25小组讨论：个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？26个性化管理例：12月1日，我正式成为S集团Z营销公司的副总经理，兼任企划总监。在李总的引领下，在S集团见到了董事长。我们的第一次见面多少有点让我吃惊。董事长正在低着头看文件。李总介绍说“王董，这是我们费了九牛二虎之力从某集团挖来的副总韩亮。”过了很长时间，董事长徐徐抬起头，示意我在5米外的沙发上坐下，然后自己后仰在办公椅上，掂着钢笔听我讲话。他的冷漠让我感到心寒。我简单的自我介绍以后，他问我：“你们以前就认识吗？”我没在意他的问话就如实回答：“李总是在猎头公司人才库里发现我的。”后来董事长多次问到“我以前与李总是否认识”的问题，我才意识到董事长的多疑。27个性化管理接下来，董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。“我们公司是中国最大的大豆油脂公司之一（到现在我也无法核实此言的真实性），这几年油脂行业利润率下滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品。”我点头表示肯定他的战略规划。“我们公司资金雄厚，我打算三个月内把产品铺遍全国，然后拿出几千万在中央电视台上广告，要做得像脑白金那样家喻户晓。”这句话让我喜忧参半。喜的是公司有资金实力；忧的是这样没市场经验的老板可能很难沟通。我接下来解释：“您的方向是对的，但我们集团由于没有生活用品销售经验，人员、制度、政策、产品、观念等从零开始，需要磨合过程，最好在小区域先试点后大面积推广。”“就按我说的做，三个月建立40个办事处，后果由我负责。”董事长坚信自己的观点。后来在销售区域布点上，我们不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八个大区为中心，每个地方选择一个城市试点，企图尽量减少盲目扩张带来的负作用。几个月后老板多方听取保健品业内人士意见，反问李总：“为何扩张速度那么快？你不知道风险吗？”李总说：“我事先提醒过你，你执意要这么做的。”“我要那么做，你就不阻拦我吗？雇你来干什么的？”我在一旁目瞪口呆。28个性化管理“移动靶”现象“运动式”管理诚信问题自己就是法制定而不维护越级随意性情绪化29组织化维护者契约精神职业化30精英型经理业务型经理角色转换三31业务员型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力角色认知32发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？33业务型经理人的表现只抓业务（经营）、不抓管理做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措认为只要业务（经营）一好百好一事一议，不举一反三整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓事必躬亲，大包大揽只相信自己，不信任下属个人英雄主义包打天下用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度34常见问题仅仅关注事情怎么办不分轻重缓急没有举一反三不信任下属只想到自己冲锋35怎样才能少“救火”——如何处理业务与管理的关系属于正常的，常规的属于时间管理上的属于目标与计划上的属于职责上的属于工作标准和流程上的属于管理控制上的属于沟通上的属于授权上的属于教授上的属于激励上的36调查：下属对经理们的评价和建议。37小调研：美国著名职业专业网站CareerKnow-How针对好上司和糟糕上司特征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下：381.对员工的努力表示感谢——口头上、书面、金钱上；2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃；10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。好上司的十项特征391.好象患了经前期综合症——在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上；2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改；3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法；6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店……或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情；7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬；8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度；9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。糟上司的十项特征40职业经理好人经理角色转换四41好人经理（好好先生）的表现关心下属注重人际关系和人际评价心肠软、耳根软、手软色厉内荏怕得罪人，不敢坚持原则喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏对员工好的、坏的行为均视而不见42好人经理（好好先生）的团队表现对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起平庸者众工作以外的人际话题多你好我好大家都好有令不行不好管，“鸟人”太多43LG当“恶人”运动明基李锟耀塑造一个让“主管可以做坏人的环境”杰克•韦尔奇首先是求得尊重，而不喜欢44职业经理的职业素养素养一：获得尊重，不是获得喜欢素养二：赏惩分明素养三：与下属保持一定的“职业距离”45时间管理46时间是一种资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源——时间时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365天，有176个工作日，有2112个小时来完成目标有效地利用时间，就是有效地利用了资源损失了时间就等天抵押了未来让个人损失时间就等于损失了人家的金钱47时间浪费在那里？会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制；上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性；下属的不断请示和汇报。喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任务的执行者，大大浪费了自己的时间；对下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里；凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间；没有目标、目标不清、目标变来变去。没有计划、计划不合理或有计划不执行；做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上；只注意细节和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没有事情可做；不知道是可以说“不”，经常听命于上司的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结果是时间浪费在了一些无关紧要和与己无关的事务上；对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完，对于棘手的问题拖延进行，只有通过加班来完成；不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。48时间浪费在那里？计划授权会议轻重缓急职责目标会见时间忙49对时间的分析一——计算时间价值成本价值法收入价值法我的时间价值……50对时间的分析二——你能支配自己的时间吗？51不同层次职务的人，工作时间分配比较状况领导者中层管理人员工段长、技术人员班组长领导工作管理、组织监督、检查具体操作65%10%5%5%20%70%15%5%10%15%45%15%5%5%15%75%52时间管理原则一：80/20原则80%的销售量来自于20%的客户80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上80%的电话是由20%的外人打进来的80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的80%的请假是20%的员工请的80%的宴会重复20%的食谱53Ⅰ第一象限紧急重要II第二象限不紧急重要III第三象限紧急不重要IV第四象限不紧急不重要紧急不紧急重要不重要时间管理的原则二：第二象限工作法54第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第Ⅱ象限的工作许多第Ⅰ象限的工作，实际上也是由于没有按照第Ⅱ象限工作法去做而产生的，注意纠正不要被第Ⅲ象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第Ⅱ象限的工作根据第Ⅱ象限的工作制订计划80％的时间做第Ⅱ象限的工作，20％的时间做其他象限的工作55约定时间约定时限事先界定目标设定“窗口”时间面对面沟通的时间管理（会见管理）56有效沟通57那些活动属于沟通两个70%为什么沟通而不通58沟通的三个环节倾听反馈表达59沟通的环节之一——表达向谁表达表达什么怎样表达60人际沟通代表个人，代表自然人可以自由地选择沟通对象、渠道和内容人际沟通人与人之间的沟通。61组织沟通组织沟通组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通。组织沟通的特点：代表职务，不代表自然人必须按组织沟通的基本规则选择沟通对象、渠道和内容62组织沟通的原则与当事人沟通按指挥链沟通会议等组织规定的渠道进行沟通63案例分析：请以小组为单位，首先找出工作中的一个实际案例，然后结合案例讨论：如何处理人际沟通与组织沟通的关系？64如何处理人际沟通与组织沟通的关系要点一：注意人际沟通与组织沟通的区别要点二：人际沟通可以促进组织沟通要点三：不能用人际沟通取代组织沟通要点四：组织沟通是主渠道要点五：建设组织沟通的有效渠道65集思广益如何建设组织沟通的有效通道？说明：1.现有那些通道（请按畅通程序排序）？2.怎样让现有通道畅通（讨论三个通道即可）？3.增加那些新的通道？66组织沟通的通道报告报表会议指示汇报沟通通道检查局域网通告通知绩效辅导谈心……团队活动电子意见箱沟通日67案例：如何处理开小会现象用一个有趣的故事吸引注意力，引发到你想要表达的主题上；（F1战队用刘工在网易发布会上的纸币有几