职能型组织结构形式适用范围大

第四章组织•掌握组织设计的程序；•了解组织结构的常见模式及其特点；•理解组织变革的征兆和阻力；•掌握组织文化的结构及内容；•了解组织内的人员配置；①能够对小型的组织进行工作分析和组织机构设计；②增强组织变革意识，提高对组织变革的理解能力；③培养团队协作意识，提高组织能力；一、组织含义及分类二、组织工作一、组织的含义组织是指由诸多因素按照一定方式互相协作建立起来的集体或团体。二、组织的作用1+1=21+1211组织的汇聚作用组织的放大作用个人与组织之间的交换作用别惹蚂蚁之团队的力量组织的类型社会功能经济生产对成员的控制方式强制型规范型实用型政治目标整合组织模式维持社会功能互利组织服务组织经营组织公益组织形成方式正式组织非正式组织正式组织与非正式组织的区别项目正式组织非正式组织存在形态正式（官方）非正式（民间）形成机制自觉组建自发形成运作基础制度与规范共同兴趣与情感上一致领导力来源由管理当局授予由群体授予组织结构相对稳定不稳定目标利润或服务社会成员满意影响力的基础职位个性控制机制解雇或降级威胁物质或社会方面的制裁沟通正式渠道小道消息三、组织工作内容组织设计组织运行组织变革组织文化1目标统一管理跨度4集权与分权62统一指挥分工协调35权责一致组织工作的基本原理一、组织设计的任务二、组织结构影响因素三、组织横向纵向设计五、常见的组织结构模式四、组织设计的程序组织结构图职务说明书组织手册一、组织设计的任务组织结构技术规模与发展环境战略二、影响组织结构的因素三、组织的横向结构设计按人数划分按时间划分按职能划分按顾客划分按产品划分按地区划分按技术设备分部门划分四、组织的纵向结构设计（一）管理幅度与管理层次1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3、组织规模一定，管理幅度与管理层次之间存在反比关系。幅度：8操作人员：4096管理人员：（水平1~4）：585幅度：4操作人员：4096管理人员：（水平1~6）：1365管理幅度对比图14166425610244096组织层次123456718645124096五、组织设计的程序设计职务整合与划分部门建立结构框架确定职权关系协调活动六、常见的组织结构模式直线型组织结构形式优点：设置简单、权责明确、联系便捷、集中管理。缺点：对最高领导要求高。厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长适用范围：小型企业，技术、产品单一职能型组织结构形式优点：领导集中，职责清楚，降低管理费用。缺点：职能部门之间的协调性差，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。适用范围：单一产品或少数几类产品，市场环境稳定人事部财务部总经理生产中心管理中心营销中心市场部销售部物料库车间直线--职能型组织结构形式适用范围：大、中型企业总经理车间主任车间主任车间主任物料库检验科班组班组班组管理中心研发中心技术中心营销中心优点：集中统一指挥；发挥专业管理。从而提高了管理效率。缺点：下级缺乏自主权，信息传递路线较长，适应环境变化难。事业部型组织结构形式总经理管理中心配送事业部超市事业部连锁事业部人事部超市技术中心商品部超市超市优点：1、提高了管理的灵活性，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才。2、有利于组织高层领导摆脱日常事务。3、便于组织专业化生产提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。缺点：1、机构重叠，管理效率较差，管理人员和管理费用增加。2、事业部易滋长本位主义倾向3、事业部之间人员互换困难，相互支援较差。适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团模拟分权型组织结构形式总经理市场部生产单位生产单位生产单位检验部门车间采购部物料部门车间车间人事部财务部事业部型组织结构形式总经理管理中心配送事业部超市事业部连锁事业部人事部超市技术中心商品部超市超市优点：1、解决了规模过大不易管理的问题。2、有利于高层领导摆脱日常事务。缺点：1、很难明确任务，考核困难。2、领导者在信息沟通和决策权力方面存在缺陷。适用范围：事业单位、大型化学公司以及大型商业银行、医药、保险等服务行业。矩阵型组织结构形式管理中心总经理研发中心技术中心营销中心A产品项目组B产品项目组C产品项目组•优点：有利于各部门之间的沟通和任务的完成，有较好的适应性•缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目多维立体型组织结构形式事业部1事业部2事业部3事业部4市场人事销售研发部门部门部门部门地区1地区2地区3地区4•优点：管理结构清晰有利于信息共享、共同协作。•缺点：机构庞大、管理成本增加、信息沟通困难。适用范围：多产品开发、跨地区经营的跨国公司网络型组织结构形式……项目管理小组制造商分销商独立研发机构咨询机构广告代理商•优点：降低管理成本，提高管理效益，供应链与销售环节整合。•缺点：可控性太差，员工对组织的忠诚度低。适用范围：玩具和服装制造业控股型组织结构形式母公司子公司关联公司松散层•优点：降低风险，增强竞争实力。•缺点：母公司在协调、控制、监督方面困难。•适用范围：多产品或多产业经营的集团公司委员会型组织结构形式股东大会审贷委员会董事会总经理副总经理信贷市场部监事会风险管理委员会风险管理部综合管理部•优点：利于集体审议与判断，提高决策正确性，加强沟通协作，获得群众信任，促进管理人员成长。•缺点：决策成本高，容易出现专制现象。一、组织变革的动力与阻力二、组织变革的模式与模型三、组织变革的实施步骤一、组织变革的必要性改变是一种远见选择比努力更重要经营缺乏创新经营成绩下降组织本身病症显露组织外部因素影响成员士气低落外部经营环境的变化企业内部条件的变化个体层面组织层面外部环境层面减少阻力的对策（一）客观分析组织变革的动力与阻力的强弱（二）加强宣传教育和沟通（三）组建推动变革的团队（四）把握变革的时间和进程（五）利用群体促进和支持（六）塑造良好的变革文化（七）建立激励机制二、组织变革模式与模型进程速度激进式变革渐进式变革模式内容战略性变革结构性变革流程性变革人员的变革（一）激进式变革模式激进式改革又称爆破式又称突变式，它是在在较短的时间和较大的空间范围内对组织进行大幅度的全面的调整。特点：幅度大，全面性，调量大在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理想的改革目的。优点：快速，成果具有彻底性有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”，避免改革过程中出现逆转和反复。缺点：平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此付出的经济代价改革风险很大（二）渐进式变革渐进式又称改良式，它是在原有组织基本符合要求的前提下，通过一个渐进的过程对组织进行小幅度的局部调整或改革。特点：在时间上“分步到位”地达到最终的改革目标在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案和成果持续性，幅度小，稳定性好优点：较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果；减少时间方面的压力；拉大重大变革的间距；减少对资源的要求。对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的缺点：导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚二、组织变革模式与模型组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。Lewin变革模型系统变革模型Kotter变革模型Bass和Bennis模型Kast变革过程模型Schein适应循环模型吉普森(J.LGibsun)的计划性模型勒温（K.Lewin）认为，成功的组织变革应遵循以下三个步骤：解冻现状移动到新状态（变革）再冻结二、组织变革的实施步骤诊断组织状态选择变革方法制定变革方案实施变革计划评价总结一、人员配备二、人员选聘三、人员培训与考评人员配备人员配备是指根据组织目标和任务，以及组织结构中所规定的职务的数量和要求，正确选择、科学考评、教育培训和合理使用人员的职能活动。一、人员配备的任务1、满足组织的需要★为组织各岗位配备适当的人★培养储备干部力量★维持成员对组织的忠诚2、考虑组织成员的需要★使个人的知识能力得到公正的评价、承认和使用★使个人的知识能力不断提高人员配备的原则因人择事因才适用动态平衡用人所长不断培养人员配备的程序人员需求分析确定人员来源选聘人员人员培训定向与考评二、人员选聘1、选聘途径★外部招聘★内部选聘2、选聘程序招聘计划发布信息粗选测试确定录用人员的培训1、培训内容★企业文化和精神★文化科技知识★管理知识和劳动技能2、培训方法入职培训岗前培训实战培训定期轮训学术交流出国考察三、人员考评1、考评内容★贡献考评★能力考评★态度考评2、考评方法★实测法★成绩记录法★书面考试法★直观评估法★情景模拟法★民主测评法★因素评分法3、选聘程序制定考评计划实施考评分析考评结果考核结果运用