商业模式设计模型

Copyright©2011ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传AlexanderOsterwalder商业模式设计模型2011年3月整理者：贾燕娜—2—一、管理工具名称AlexanderOsterwalder商业模式设计模型—3—二、基本介绍基本概念：－商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑工具用途：－用于分析公司战略中的商业逻辑，它描述了该特定实体所能为其客户提供的价值以及实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素（公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等）。工具出处：－根据“AlexanderOsterwalder,A.TheBusinessModelOntology:APropositioninaDesignScienceApproach[D],Lausanne:UniversityofLausanne,2004.”资料整理创新点：－在实际工作中可以全面分析整个经济实体的商业逻辑，将产品或服务、资产管理、市场和财务等多方面联系到一起来分析，便于设计企业的运行方向、存在价值和实施细则。创新背景：－在原来的诺基亚研究院工作时，做《诺基亚研发体系商业模式改进实施方案》项目中所应用的模型。其它介绍：－它是AlexanderOsterwalder教授在在总结了前人研究的基础上提出的，比其他商业模式分析模式更加全面，也是国际上用于公司商业模式分析时比较普遍的模型。—4—三、管理工具操作介绍盈利模式价格盈利/亏损财务方面成本结构账目资产管理合作伙伴网络协议资源配置行动核心能力资源参与者价值主张提供产品或服务消费者界面客户关系机制目标消费群标准分销渠道联系Osterwalder提出了公司得商业模式应该包含四大支柱——产品或服务、资产管理界面、客户界面和财务，这些支柱下还包含九个构成要素——价值主张、目标消费群体、分销渠道、客户关系、资源配置、核心竞争力、合作伙伴网络、成本结构、盈利模式。他还给出了各要素的内涵及之间的联系及每个要素的内在含义。这些要素之间的关系所建立的商业模式关系图如下：其中，箭头指向部分表示分析时需要考虑的子要素，比如：对消费者分析时应该明确其分类标准，才能找到目标客户；对渠道讨论时要分析公司与消费者如何建立联系等。实线表示要素间存在的联系，对一个要素分析时应该连带考虑与之相连的要素。比如：对渠道进行讨论时，应该结合价值建议和消费者的情况来考虑，他们会对渠道产生影响；对价格进行研究时，应该考虑产品或服务能为消费者提供什么，其在渠道链中处于什么位置，这些都对价格的制定产生影响。虚线框表示四大支柱各包含的要素，比如：消费者界面包括：渠道和消费者分析。—5—四大支柱和九大构成要素的含义四大支柱构成要素含义产品或服务(Product/Service)价值主张(ValueProposition)即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张体现了公司相对于消费者的实际应用价值。客户界面(CustomerInterface)目标消费群体(TargetCustomerSegments)即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造相应的价值。分销渠道(DistributionChannels)即公司用来接触消费者的各种途径。分销渠道涉及公司如何拓展市场和实施营销策略等诸多问题。客户关系(CustomerRelationships)即公司同其消费者群体之间所建立的联系。客户关系管理(CustomerRelationshipManagement)与此相关。资产管理(InfrastructureManagement)资源配置(ValueConfigurations)为消费者创造价值时如何安排行动和资源。核心竞争力(CoreCapabilities)公司执行其商业模式所需的能力。合作伙伴网络(PartnerNetwork)公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业目标而形成的合作关系网络。这也描述了公司商业联盟(BusinessAlliances)的范围。财务方面(Financeaspects)成本结构(CostStructure)公司所使用工具和方法的货币描述。盈利模式(RevenueModel)公司通过各种收入流(RevenueFlow)来创造财富的途径。—6—实际应用模式每个支柱可以单独作为分析的对象，比如：对于企业来说，如果只想分析资产管理的情况，可对虚线的框架和与之连带的要素进行分析，例如对于资产管理可以用如下模块分析：资产管理合作伙伴协议价值结构行动能力资源价值建议提供四大支柱构成要素含义资产管理(InfrastructureManagement)资源配置(ValueConfigurations)为消费者创造价值时如何安排行动和资源。核心竞争力(CoreCapabilities)公司执行其商业模式所需的能力。合作伙伴网络(PartnerNetwork)公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业目标而形成的合作关系网络。这也描述了公司商业联盟(BusinessAlliances)的范围。—7—模型适用范围及优缺点要素概括全面AlexanderOsterwalder商业模式设计模型该模型主要用于分析组织的商业模式，特别适用于创业型的企业或组织。该模型是在前人研究的基础上总结出来的模型，其九大因素基本概括了所有商业体中重要的运行要素，并且表述了这些要素之间的关系。运用者该模型进行分析时，需要对各模块的要素予以澄清优点缺点关系表述清楚四大支柱可以单独作为一个独立分析模块使用各个要素之间存在联系，容易造成归类不清楚模型要素较多，较为复杂，对于商业模式较为简单的组织适用性较差简明扼要的表示出组织的商业模式—8—四、操作要领与经验对企业商业模式进行分析时，必须关注如下操作要领要对企业或者机构的客观情况作全面的了解，包括模型中所包含的各个方面内容；要弄清楚各个支柱和要素的含义，对了解到的客观情况进行合理的分类、整理；在新的商业模式设计时，要弄清楚各个模块之间和内部的协调关系，这样才能设计出全面、合理的商业模式；在进行某一模块的单独分析时，要找准这个模块的实际定位和含义，同时也要兼顾其他的模块，要记得企业或某一组织机构的运行时一个整体，不能有太大的偏颇。—9—五、商业模式分析模型案例案例名称：诺基亚研究院《诺基亚研发体系商业模式改进实施方案》项目项目团队：曾经工作过的诺基亚研究院内部项目团队主要成果：“开放式创新”下的商业模式分析、设计方案—10—10所在行业：终端制造商全球用户：41亿，每10人有6个手机。2G向3G转变我国已达6.41亿，世界第一案例公司为世界领导者，市场份额榜首非常重视研发，2008年研发成本占净销售额的11.8%研究中心，20年，10个国家。近期在战略和组织上进行调整。公司组织结构介绍全球执行董事会企业发展办公室合资网络公司企业支持部门市场运营部终端部服务与软件部NAVTED案例背景介绍全球研究中心分布公司情况介绍—11—诺基亚研究中心简介案例公司的研究中心是企业发展办公室的一部分，也是该公司研发投入的一部分。其成立于1986年，宗旨在于研究移动领域的前沿课题，解决集成网络及沟通领域的转型挑战。目前在10个国家设有研究团队，研究集中在四大领域——丰富的内容模式，用户界面，高效率的移动平台和无线电传感器。这些研究团队不仅与本公司其它开发团队合作，也可以与移动领域最先进的思想和合作伙伴，特别是世界各地知名高校和研究机构配合，以引领研究的前沿。通过连接不同地域的文化、环境和人才，研究中心也为公司开发满足消费者需要的产品和服务起到了推动作用。研究中心在战略进行了调整将原来研究的多个方向集中到了四大领域。将基础性研究的比例缩小，研究领域集中到实际应用上。由关注长期技术趋势（8-10年）调整为关注中长期技术趋势（5-8年）项目背景介绍从原来被动等待技术应用的“技术储备中心”转变为主动寻找资源，推动研究过程和成果转化的“技术领航中心”。更加深入的推动“开放式创新”，与多方资源合作，并建立新的商业模式和工作方式与之配合。在全球范围内成立了新部门——先进系统工程中心，该中心作为连接研究中心各研究项目组和实际应用部门以及商务开发中心的“高速公路”，专门负责对研究成果进行筛选、深度加工、测试和商业分析，使其尽早地转化为可应用的产品或服务。其技术转化周期一般为6-12个月。在全球范围内成立新的战略及运营小组，该小组主要研究该中心的全球战略和应用网络，将战略计划和实际运作结合起来，为各项目组提供战略和运营咨询。研究中心在组织上的调整因此，该项目对原有的商业模式进行了分析，并对新战略和组织下的商业模式进行了设计。—12—诺基亚研发体系原商业模式分析表四大支柱构成要素含义产品或服务(Product/Service)价值主张(ValueProposition)1、技术领航中心——跟踪本行业技术走势，研究可应用的新技术，并推动研究成果转化。2、寻找外部资源，共同研究新技术。3、寻找外部途径，将研究成果迅速转化。客户界面(CustomerInterface)目标消费群体(TargetCustomerSegments)1、本公司的实际应用部门。2、外部需要此技术的组织。3、公司内部希望带着技术创业的员工。分销渠道(DistributionChannels)1、该成果的价值所在，为什么本公司的用户需要它。2、该技术对于其他公司有哪些好处，购买后有什么优势。3、让员工了解内部创业的高额回报，培养他们的企业家精神，并提供相应的指导。客户关系(CustomerRelationships)1、主动与实际应用部门合作，让他们参与到研究之中，并对研究成果进行深入加工。2、建立技术平台，描述技术的功能及价值，让公司外部组织主动上门。3、在提供创业资金的同时，制定相关政策，为员工提供相关指导，提高员工创业精神。资产管理(InfrastructureManagement)资源配置(ValueConfigurations)1、分析研究中心本身的资源。2、分析研究中心外部（公司其他部门或公司外部）的资源。3、合理挑选技术成果或研究过程中的合作伙伴。4、将外部资源或技术整合到研究中心的商业框架下。5、在外部资源加入时合理的安排行动。核心能力(Corecapabilities)1、研究中心自身的研究能力。2、判断研究中心在价值链上的位置，分析并挑选外部资源，组织或参与共同研究的能力。3、对研究成果进行分类（核心的，有关联性的、非核心的），并寻找内、外部途径，将研究成果迅速转化的能力。合作伙伴网络(PartnerNetwork)1、研究中心需要与公司内部实际应用部门合作研究，了解其需求，让研究成果对其有应用价值并向其转化。2、需要跟外部研究机构合作，购买技术或共同研究，以缩短研究周期。3、与外部技术转化渠道合作，使一些技术转化出去。财务方面(Financeaspects)成本结构(CostStructure)1、整个研究项目的自身研究花费。2、与外部资源联合研究时分摊的花费。3、购买专利使用权或购买外部技术的成本。盈利模式(RevenueModel)1、公司的直接拨款。2、技术转让或专利使用权收入。3、内部创业成功后，公司所占的股份等合同谈好的所得。—13—研究中心每年都吸收大量的外部资源来帮助企业研究先进的技术，从而产生了很多成果。但这些研究成果的转化率较低（低于5%），很多研究成果止步于样本、论文等，没有后续的应用。特别是中国等地的终端开发和服务主要是面向中低端客户，研究中心的先进研究成果更难与本地开发的产品相结合，这使得研究成果的本地转化率更低（几乎为0）。研究成果在拿到开发部门深入研究前会搁置一段时间研究成果大多以文档、模型等形式保存一般完成一项技术研究到产品应用的转化需要2-3年时间，转化周期较长。对于越来越多变的市场和越来越快的技术换代来说，研究中心