激励性薪酬体系的建立

北京商联创业国际管理发展中心中国人民大学人力资源开发与管理研究中心中国人民大学公共管理学院激励性薪酬体系的建立主讲人：李刚一、激励性薪酬体系设计的程序二、如何衡量岗位的重要性三、如何进行岗位分级和技能考核三、如何衡量员工的绩效四、激励性薪酬的构成讲师介绍课程大纲薪酬管理系统企业战略组织结构/部门职责岗位绩效指标设计岗位绩效评价部门/单位绩效指标岗位分级技能认定衡量岗位价值一、激励性薪酬体系设计的程序宽带薪酬110007150025003500107506180030004200105005216036005040102504259243206048100003311051847258975023732622187099500144797465104519250特2600010000140009000特1900015000210008750850082508000775075007250700067506500625060005750550052505000475045004250400037503500325030002750250025002250200017501500125010007级6级5级4级3级2级1级2500350015003000180042003600216050404320259260485184311072587465447910451622137328709案例分析1000元交换值机1200元交换助理1400元交换主管某电信公司的身份制薪酬体系中国传统工资制度的形成供给制低工资＋暗的高补贴低工资＋暗的高补贴＋明的高补贴将暗的补贴转化为工资讲述一个关于薪酬发展史的故事案例分析－身份工资制度如何影响企业文化职等工：根据国家文件，依据行政等级而定责目津：职等工/6*4年功：一年2元三费：副处、中师46（44）女副处、中师47（45）地津贴：为地区津贴+内陆津贴（15）地区津贴：科员120，副科130，正科140，副处150正处160，副厅170，正厅180初工110，中工120，高工130，技师140高技150，初师130，中师140，高师160职奖：根据91年文件，依据职务和工龄岗补：93年保留，根据职务风险：（职等工+责目津）*5%全勤：每人370（误餐+出勤）水电维：水电费50+工龄*5元+维修费20（厅）电话：厅100，副处60，浮动工：一般员工40，副科50，处60，副厅70，正厅80奖金：1、医药费工龄20以下：30+工龄*320-30：40+工龄*330以上：50+工龄*32、奖金人均30工资制度的错误导向职等工责目津年功责目津……向上爬熬年头鼓励行政级别工龄奖励错误导向带来的管理问题100分60分30分错误导向带来的管理问题30分30分30分企业战略与薪酬设计经营宗旨或使命核心价值观人力资源规划/招聘甄选/培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理系统企业远景企业战略组织结构/部门职责岗位绩效指标岗位设计绩效评价部门/单位绩效指标岗位分级技能认定衡量岗位价值某财产保险公司案例30%的销售员70%的销售额70%的销售员30%的销售额－1997的市场份额（传统国企薪酬管理方法）1997-2001的市场份额（万元工资含量，谁开发谁受益、谁维护）2001后未开发的市场份额（发展中介、基本法）市场某财产保险公司案例＋现有政策市场剩余空间广阔＝鼓励展业员工开拓新客户现有政策＋市场剩余空间狭小竞争对手占有绝大部分市场份额＝鼓励展业员工与对手竞争现有政策＋市场剩余空间狭小我方占有垄断地位＝鼓励展业员工内部竞争，加大内耗企业战略简介公司战略层面：进入还是退出？外部成长还是内部成长？业务战略层面：低成本还是差异化？职能战略层面：PPM分析问号类明星类瘦狗类现金牛市场增长市场份额高低高低业务竞争战略低成本差异化重点集中主要的组织架构的类型•直线职能式结构•事业部式结构•直线式结构•矩阵式结构矩阵式组织结构产品经理B财务部生产部总经理产品经理C产品经理产品经理A销售部人事部直线制组织结构班长车间主任车间主任厂长班长班长班长班长班长直线职能制组织结构车间主任财务计划总经理车间主任车间主任车间主任车间主任销售人事直线职能制结构矿长技术付矿长生产付矿长后勤付矿长制造部门人力资源部、办公室、财务部维修部、技术部、机动部、销售部一车间三车间班组长班组长班组长二车间流水线工人事业部制组织结构生产事业部A事业部B总经理生产研发销售研发销售职能部门职能部门事业部制结构总裁家电付总裁汽配副总裁财务副总裁行政副总裁家具副总裁汽车事业部销售汽车事业部制造汽车事业部人事总裁北美区服总裁亚洲区副总裁南美区副总裁澳洲区副总裁欧洲区副总裁总裁军事合同副总裁政府合同副总裁企业合同副总裁财务合同副总裁消费产品副总裁直线职能制与事业部制对比直线职能制事业部制优点减少重复浪费对市场反应灵活缺点对市场反应不灵活效率不高，人员浪费（每个部门都有自己的专家），容易自相残杀适合完成任务执行上级命令贴近客户，抓住商机外部条件相对稳定不稳定，不可预见关键竞争因素效率、质量、专业知识开发新产品、满足客户需求管理手段集权放权竞争战略低成本差异化案例分析：通过组织架构调整实现企业战略中央小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯北京某公司当前的发展趋势中央小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯两种容易想到但是不良的解决方案强硬政策怀柔政策我们的解决方案图示设计设计经理财务财务经理人事人事经理新的功能分解使每个主管只是完成某一项功能，它们都不能单独存活。它们做的越好，对其他部门和总部的依赖性就越强，不会产生离心力。设计设计经理工程工程经理工程工程经理财务财务经理人事人事经理公司分解公司组合案例分析：某电影厂希望解决的问题•前期和后期人员工资分配差异过大•经营职能弱某电影厂95年前组织机构图（部分）厂长党委书记生产处计财处人事处保卫处厂长办公室离退休处工会行政处党委办公室技术处录音制作部特技制作部电影部影资编辑科字幕译制部照明车间动画制作部制片科广告公司技审科设备维护部电视制作部厂长党委书记党委副书记兼工会主席行政副厂长生产技术副厂长创作副厂长广告公司生产技术处音频科照明车间视频科设备科编目组计审科经营科字幕科技术科演播科生产科党委办公室工会厂长办公室音像出版社保卫处人事处行政处计财处离退休处房管科水电管理科总务科交通科人事科劳资科总编辑室发现之旅栏目组走近科学栏目组大家栏目组走编中国栏目组策划部神奇之窗栏目组办公室科技博览栏目组科教之窗栏目组运动空间栏目组电影创作栏目组科学历程栏目组影资科医务室动画部某电影厂组织机构图（现状）组织结构总部动画事业部栏目事业部影视加工部粮票制粮票制企划部人力资源部财务部党群工作部业务发展部物业部问号类探索频道；延伸产品围绕和发挥有限优势，设法克服缺点当维持能力不足时，及时撤离明星类瘦狗类原老科影厂业务寻找机会无风险扩张；否则，最小化投资和合理运营现金牛央视的总编室栏目动画物业保护现有的项目集中投资在风险小收益好的分割市场上市场态势竞争能力强弱强弱案例分析：中央电视台希望解决的问题•栏目的节目制作经费居高不下•对栏目财务的严格控制引起强烈的负面效应•栏目中使用“黑工”盛行•象制片、摄像等职能归口无法推进•频道制推行步履维艰台分党组总编室人事办公室财经办公室机关党委台办公室新址办海外节目中心体育中心技术管理办公室技术制作中心文艺节目中心新闻节目中心广告经济节目中心青少中心播出传送中心社教节目中心中央电视台组织结构图青少节目中心少儿频道工作室动画部少儿艺术组（银河艺术团）各栏目组编播组预算管理组特别节目组制片组各栏目组秘书摄像组制片组秘书摄像组各栏目组秘书制片管理组《动画城》栏目组策划组项目三组项目二组项目一组动画制作区秘书组少儿部青年部综合部青少中心现有组织结构图频道制部门职责与业务流程部门一职责部门二职责部门三职责业务一流程业务×流程业务二流程从部门设计到岗位设计岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责部门职责分解（等于/大于/小于）上游的价值链企业的价值链下游的价值链供应商的价值链企业的价值链销售渠道的价值链客户的价值链产业链企业的基本设施（例如：财务、法律、规划、投资者关系）人力资源管理（例如：培训管理、薪酬管理）技术发展（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究〕市场研究）采购（例如：机器、广告、服务）后勤进料如：库料储存、资料收售，取货生产作业如：零部件制造、装配、分公司营运出货后勤如：订单处理流程、库房管理营销与销售如：业务人力、促销、广告、商展、企划售后服务如：安装、客户支援、解决投诉、维修利润工作分析与岗位设计岗位说明书样本：企业经理（7.1）职位编号QH-01职位名称企划部经理所属部门企划部职位类型职能管理上级职位公司总经理编制日期2002.08.19职位概要主持研究和拟定公司发展战略、中长期规划及阶段性规划；组织、协调部门员工及公司其它部门制定公司内部管理的规章制度；组织部门员工对参、控股企业进行内部审计；组织部门员工完成公司法律事务管理工作。履行责任工作频率（日次、周次、月次、年次、临时）1、战略规划依据国家和地方政策法规以及行业发展状况，研究、拟定公司中、长期发展战略规划和阶段性规划，以及公司年度经营发展计划；组织、协调、配合公司其它部门制定战略子规划；在客观情况发生变化时，对公司战略规划和战略部署提出修改、调整建议，以确保公司整体战略目标的如期实现。每年一次职位说明书样本：企业经理（7.5）任职资格要求最佳学历硕士最低学历本科专业要求基准1：企业管理、经济管理和财务管理类学科基准2：产业经济、投资经济和金融学等学科一般条件资格证书经济、会计类中高级专业任职资格必要的知识战略管理知识法律知识财务审计知识企业管理知识外语要求借助工具，达到能基本阅读、查询专业文献，简单交流的水平计算机要求熟练使用办公处理软件必要知识工作经验工作经验5年以上战略策划或企业管理工作经验，3年以上管理经验编写岗位说明书时应注意的问题X负责预算工作……X负责培训工作…...X负责仓库保管工作……X负责保卫工作……准确使用动词录入、打印文件。搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。提供解决客户问题的建议。采购、发放办公用品。安排保洁员对办公区进行清洁。撰写市场预测与分析报告。培训客户服务热线值班人员。工作分析常用动词库（3.1）针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估定岗定编的作用最佳：有事没人做：重复做一件：二、如何衡量岗位的重要性非量化方法:试图确定整体岗位之间的相对价值次序。•岗位排序法（RankingMethods）：评价者对岗位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的价值对它们进行排队。•配对比较法：通过岗位之间的相互比较，界定岗位等级。•岗位分类法（Classification）：通过界定岗位等级来对一组岗位进行描述。量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另外一种岗位高多少。•要素计点法（Point-FactorMethod）：对岗位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对岗位的价值进行量化的评价。排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员配对比较法举例岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G总计岗位名称岗位A－6总裁岗位B－5副总裁/首席建筑师岗位C－3高级技师岗位D－1技师岗位E－0秘书/接待员岗位F－1评估师岗位G－4设计师分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持岗