13市场营销策划方案

市场营销.农夫山泉渠道建设先天不足1997年，农夫山泉以“有点甜”一炮走红。但是成名之际，农夫渠道建设落后一着，埋下隐患，演变到今天，已经成为农夫“先天不足”的内在缺陷。农夫采用的是与娃哈哈相同的经销商制度，但是无论在规模、知名度和信誉度上，农夫都无法和娃哈哈相比。农夫各地经销商的进货数量和娃哈哈经销商的进货数量无法同日而语。据农夫一销售人员回忆，当时农夫山泉水的销量和当时的“水王”娃哈哈相比，始终没有超越1:10。天然水的代价2000年农夫山泉发起“天然水和纯净水”争论，农夫山泉名气扶摇直上。农夫成了高品质和健康水的代名词，也让其宿敌——同城的娃哈哈讨不着半点便宜。但是农夫没有想到，这个“天然”也成了日后农夫全国扩展的一个限制。因为天然，农夫在选择水源和瓶装厂的时候限制很多：瓶装厂要接近水源，水源必须符合农夫的宣传口号“无污染、源自天然”。生产能力的局限不仅影响农夫系列饮料产品的产量，更导致农夫物流成本居高不下。由于只有4个生产厂，农夫大多数产品的运输都是远距离运输。农夫所有生产厂都选择在有铁路终端的地区，然而铁路运输成本高，而且不能直达很多销售网点。高价策略不够坚挺养生堂的每一款产品都以高品质为卖点，不管是更健康的天然水，还是领先市场的农夫果园，以及今年新推的气茶。可是这种高价策略往往并不坚挺。而农夫山泉在超市的售价，也经历了每瓶1.5元，到1.2元，再到目前1元的滑坡。另一方面，养生堂的产品还存在渠道压货现象。如此频繁更替销售总监，经销商的忠诚度首先大打折扣，由于缺乏稳定性，经销商都不愿意主动去拓展市场。资金考验而定位更高的农夫系列产品，其成本比竞争对手高。据农夫采购部门的人员介绍，仅农夫山泉使用的宽口瓶瓶盖的成本就是娃哈哈的5倍。而农夫果园采用的原料不是大多数企业采用的甜味剂，而是成本更高的白砂糖。饮料业竞争激烈，农夫产品的利润非常微薄，生产厂以及物流和渠道加大投入，资金是首要的问题。2004年，农夫山泉在水厂建设上的投入已超过人民币12亿元，除千岛湖的水厂是靠自己的资金以外，其余大部分来自银行贷款。2004年广东河源的新基地建设所需的10亿元投资，无疑又等于再次掏空公司的荷包。上市成了钟晱晱最迫切的一个任务。2002年，农夫山泉就着手准备上市，上市主体为由浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司改制而成的农夫山泉股份有限公司，养生堂持有其中六成股份。农夫山泉股份公司一成立就积极筹备上市融资，并于是年8月结束上市辅导期。但是IPO并没有按预期进行，时至今日，农夫的上市还在运作阶段相应营销诊断对策仍就以生产“天然水”作为公司以后的发展方向，旗帜鲜明地与纯净水划清界线，不打价格战，不与纯净水一块走下坡路，向社会倡导绿色健康的生活方式，传播科学正确的消费观点，从而树立农夫山泉健康高品位的形象，并塑造一个对社会真诚负责，为人类造福而工作的企业形象。同时继续在全国范围内寻找新的未遭环境污染的天然水源，抢占未开发的水资源，加大投资办立罐装厂的力度，在全国建立多家罐装厂，以降低产品的运输及仓储成本。丰富产品的种类，加大新产品的研发力度，满足市场的需要。改变企业富于攻击性的形象，将企业形象树立为和蔼可亲的形象，避免使企业成为众矢之的，缓和与各竞争对手的关系。2、产品策略：重点仍是生产“天然水”，同时加大在各方面的投资，形成一系列健康、绿色、环保的农夫品牌产品。生产“农夫”罐装水，桶的容量为12.5L，桶的包装与“天然水”的包装相类似，其主要的目标群为普通收入家庭，主要的销售地区为：在广东兴建生产基地打开华南市场，全面进军珠三角地区。在浙江的千岛湖，吉林的长白山和湖北的丹江口建立了三个可辐射华东、华北和中西部地区的生产基地。加大公司在饮料市场的投入及研发，开发新的企业尚未涉及的饮料种类，如：碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、功能饮料，改变农夫山泉产品单一的状况。3、价格策略：由于农夫山泉在争取水资源及投资办厂方面的大投入，为保证及时地收回投资成本，应保证产品的毛利润保持20%左右，同时严格地规范产品的零售价格，避免市场上产品价格的混乱。采取价格略高于同容量纯净水价格的策略，主要目的是改变产品利润低，同时又使之与纯净水划出一定的界线，显示天然水健康、绿色、环保的形象。产品的定价采取高价策略。至于农夫的其他饮料产品主要比其他的饮料略高一点点，价格视竞争对手的价格而定。4、渠道策略：改变以往农夫山泉采取的经销商代理，进而建立一种新的“多维生态关系链”的营销模式，这种模式下的厂商关系，不是简单的优势互补，而是建立在共同事业平台上追求规模利益最大化的战略联盟。1.厂商同时与省级运营商，地市县级分销商合作，控制终端，及时掌握市场信息，市场反应速度加快。2.地市县分销商直接与厂家合作，实现市场利润最大化，而与省级运营商合作，则享受便利的物流配送，市场管理与服务。3.省级运营商通过规范市场和物流服务，与厂商一起取得区域市场份额最大化，获得规模利润。这样，省级运营商不用担心地市县级分销商利益之争，因为他们的利润在与的直接合作中得到了保障，进而享受到了省级运营商免费提供服务。省级运营商也不用担心被厂家替换，因为厂家全程参与指导市场运作，省级运营商则重在执行，从厂家获得的也是一种规模利润。在这种新型厂商关系中，运营商扮演非常重要的角色：（1）物流配送中心，在区域市场为分销商提供配送服务（2）资源整合中心，对区域市场资金、货品、广告、促销等资源进行有效整合与配置，最大限度控制市场潜力。(3)市场管理中心，通过对区域市场提供配送，以及对市场资源的配送，实现对区域市场的统一管理，规范市场，防范窜货行为。(4)规模利润中心，运营输尿管不是通过加价产生利润，而是通过扩大市场份额，提供良好的市场服务，来获得厂家额外支付的市场管理费，其他分销商未提供类似服务而不能得到。对于省级运营商，我们给予他们10%的销售额作为市场管理费，这样也就弥补了农夫山泉在产品配送方面的缺陷，亦很好地解决了市场上窜货现象的出现，维护了产品的价格秩序，同时为了更好地辅导运营商与各地市县级分销商，我们由销售部、客服部、市场部、产品部相关职能经理组建了一个市场XX小组，开通厂商“绿色通道”，随时解决市场问题。5．促销策略:（1）广告口号：农夫山泉有点甜广告的创意内容：阳光工程在活动开展期间，农夫山泉股份有限公司将继续推出凑一瓶水、捐一分钱的活动，每销售一瓶农夫山泉饮用天然水，农夫山泉股份有限公司就捐出一分钱，预计从2002年4月1号到12月底，累计将生产销售5亿瓶左右的农夫山泉天然饮用水，届时公司将捐献款用于购买价值500万元左右的体育器材和体育器械捐助给贫困地区的中小学校。整个活动将面向全国各省、自治区、直辖市贫困地区的中小学校开展，活动将按照这样的计划来推进。整个活动将推举全国104个地市的300多个县区的上千所学校，为了保证活动的公正性和合法性，所有捐赠的体育器材的采购将由活动的协办单位广东羊城体育发展有限公司，通过公开招标的形式进行，国家体育总局、体育器材装备中心全程监控，所有的捐赠活动将由杭州市公证处全程公证，也欢迎全国的媒体和新闻界的朋友予以关注和监督。广告内容的监督实施：组建一个“农夫社会基金监督委员会”监督农夫山泉在媒体中所说的公益活动的实施情况，并且每年在报纸上发布一次本年的落实情况，让消费者了解自己的钱的去向及增加农夫的品牌信誉，让消费者感到物有所值。（2）主题活动主题活动目的：塑造品牌形象，扩大知名度，提高美誉度。主题活动创意原则：创新，双向沟通，紧紧把握时代脉搏，制造或引发社会热点,引导消费时尚。借“环保”收买人心活动主题：“为了环保，高价收购空瓶”。1个农夫山泉的空瓶2毛钱。借生态解疑针对一部分消费者对农夫山泉水源的真实性存有疑虑（即媒体在1998年10月报道千岛湖湖水严重污染事件），开展生态旅游活动，让消费者可以游览千岛湖的美丽风光，同时也消除消费者的疑虑，也可以让消费者参观农夫山泉的厂房，观看天然水的生产程序，让消费者更加接近和了解农夫山泉。活动内容：在8，9，10三个月，消费者只要将10个农夫山泉天然水的瓶贴寄到公司即可参加抽奖，每月开奖一次，中大奖者可参加活动，其余中奖者可领到丰厚的奖品。麦当劳资金为势体系支持不断爆发的环境危机严重影响了其整体经营绩效，导致了其资金链上的窘困，也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，大树底下好乘凉，并且其在国外的业务比重远远小于麦当劳，所受牵连远远小于麦当劳。单一的直营连锁模式，更加重了麦当劳对自有资金的依赖。“结网制胜”的体系痼疾。长期以来，麦当劳一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，以先于竞争对手对顾客群进行有效的区隔和拦截。但其极易导致企业患上“后全球化症候”，即全球扩张达到最优经济规模后，企业便会进入平稳发展期，在现有管理结构和管理能力不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇管理成本的瓶颈。由于热心于结网布阵，在渠道方面深打细造，麦当劳在产品创新和质量改进上明显滞后于对手，产品开发更是与目标市场需求合不上拍，在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数（1）人群定位麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象，但“儿童”并没有直接购买力，麦当劳要借力“非购买力”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非赢利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高。但竞争者的大量涌入使得麦当劳越来越力不从心，彼此间的“新品战”、“促销战”等正使得这个行业的利润被逐步摊薄，麦当劳在以家庭为品牌利润基础的道路上行走得已颇为艰难。（2）产品定位肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。麦当劳引以为豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康品，当人们对快餐的衡量标准从食用新鲜、规格统一等延伸到有益长期健康时，麦当劳的产品优势将随着大众消费趋势的变换和对手的创新而优势渐消。由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。（3）成本价格麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。（4）选址策略实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点”。但在实际执行过程中，其高下却可见一斑。相应营销诊断对策增强社会营销概念对健康型市场进行及时补位丰富食品菜单雀巢咖啡雀巢咖啡以精选的上等优质咖啡豆为主要原料，经过精火烘焙，加入咖啡伴侣和糖精心调配而成的饮品，味道香醇，口感顺滑，饮用方便一冲即可。对于同行市场，其居于品牌领先位，属于典型的中高档咖啡，价格较高。它在营销上的不足，我认为主要是价格太高，一般消费群体不能长期饮用。还有针对的目标消费者主要是青年男女，比较有局限性。相应营销诊断对策1、制定比较合理的市场价格2、设计出比较适合各类人群的饮品3、在饮料市场严重同质化的环境下，雀巢咖啡可以利用其品牌优势，发展多元化市场。4、继续支持体育事业并得到认可，推动品牌的发展。清扬“清扬”是联合利华进入中国市场十年以来首次推出的新品牌，品牌定位为“专业去屑”。这款产品号称法国清扬技术中心10年的研究结晶，其品牌亮点在于“维他矿物群”，拥有已注册商标的全球专利及临床测试验证。产品宣传“深入去屑，治标治本”，强调专业性，推出了首款专为男士设计的去屑洗发露作为“清扬”的一大亮点。并且宣称：在过去的