【杭州万科】项目开发流程职责矩阵

项发设计如何召开并固化项目交底会？明确各个术语的具体确切含义，再做一轮核对以修改补充。如《概念方案设计》作为哪一节点后的成果最为适宜等？工程项目事务采购梳理项目开发各个阶段与政府部门沟通的重点、难点及底线，供相关部门参照并执行。如报批报建中必须与设计部同事共同前往政府部门的节点环节有哪些营销成本财务客服待集体决策收集客户需求意见，并定期分类整理档案（如有关设计、服务等方面的），为设计部、营销部提供客户需求及客户服务角度的参考信息各类标识（临时性、永久性、交通、导视等等）系统的设计制作流程与责任归属哪个部门？待明确。(设计、营销、项目)各类标识（临时性、永久性、交通、导视等等）系统的设计制作流程与责任归属哪个部门？待明确。(设计、营销、项目)项目阶段编号会议节点节点标示节点名称责任部门（R）项发设计工程项目事务采购营销成本财务客服总经理分管副总部门经理决策类型节点成果控制节点任务说明完成时间及期限节点文档资源及前置条件前置1***前期研究－完成土地属性分析项发RIIIIIICA部门内决策『土地属性分析报告』通报意向项目信息，前置工作小组现场看地，项目土地属性分析前置启动会召开前5天内完成土地信息获取前置2&*召开【前置启动会】项发RPPPPPAPP管理层决策通报土地信息，各前置专业部门获悉前置工作安排，『前置工作计划』报区域备案项目发展部对宗地及周边市场进行初步介绍，与会人员头脑风暴确定项目目标，并进行项目前置工作安排，计划备案根据实际情况确定具体日期，1天内完成会议纪要土地属性分析各专业部门参与现场看地前置3***前置研究－设计用地分析设计PRPIICCA部门内决策用地分析图提供强排方案的用地依据收到项发资料2天内土地分析图项发提供前提条件前置4**『产品强排方案』完成设计IRPPIICA部门内决策『产品强排方案』提供财务规划指标，根据营销产品建议及成本测算目标，进行产品强排20天，立项会前『产品强排方案』文本营销：市场、客户、产品、初步定位分析，『项目定位产品建议书』成本：产品单一方向前置5**『项目初步定位』完成营销PIRIIAPP管理层决策『项目定位初步方案』结合土地属性分析，完成市场、客户初步预判，提出项目定位初步方案立项会前土地属性分析地块规划性质指标前置6**『项目定位产品建议书』完成营销PPPCRPPAPP管理层决策『项目定位产品建议书』：市场分析、客户定位、产品解决方案、销售计划、示范区方案在初步定位基础上通过七对眼睛流程，得出市场分析结论和客户定位，并得出项目定位产品解决方案决策会前设计：设计计划工程：开发计划前置7&**召开【产品决策会】营销IPCRPIIAPP管理层决策确定市场定位、客户定位、产品选型、单一产品价格定位（年去化评估）对『产品建议书』的市场定位、客户定位、产品建议进行研判，确定产品深化研究方向决策会前『产品建议书』前置8**『项目定位产品深化建议书』完成营销IPCPCRPICAP管理层决策『项目定位产品深化建议书』根据决策会决议，结合客户需求对产品的细部设计进行深入研究规划方案设计完成前设计：概念设计方案、设计任务书对产品深化要求前置9***前置目标成本测算及产品组合方案比选成本IPPRICA部门内决策从盈利能力角度提供产品最佳产品组合方案在产品试组合阶段,通过变动成本测算模型快速从盈利能力角度甑别出最佳产品组合方案项目信息获取且土地属性确定后2天内变动成本测算模型项目发展部提供项目基本信息及土地属性\营销提供产品组合初步方案前置10***可研成本测算结果提供成本IPCCCRIICA部门内决策为设计管理部的概念设计提供可研成本测算结果根据『产品强排方案』进行可研成本测算前置项目听证会前，一周内设计提供『产品强排方案』前置11**『项目立项报告』完成项发RPCPPPACP管理层决策『项目立项报告』根据各专业工作阶段成果，汇总完成『项目立项报告』，申请召开【项目立项会】前置启动会后一个半月完成营销：提供初步产品建议书设计：提供强排方案成本：提供项目初步目标成本财务：提供初步财务测算及资金解决方案前置12**提供资金解决方案财务IRCCA部门内决策资金解决方案提供针对具体项目，在公司内外部寻求资金资源，并获得集团资金管理中心认可决策会前项目可研报告区域、总部支持前置13&*召开【项目立项会】项发RPPPPPAPP管理层决策1.确定项目市场、客户和产品定位2.确认『产品强排方案』3.初步财务测算4.资金解决方案研讨前期各专业研究成果，对立项报告提出意见，确定立项信息根据实际情况确定具体日期，1天内完成立项会评审意见各专业提交区域专业认可的工作成果前置14**『概念设计方案』完成设计IRCPPIICA部门内决策『概念设计方案』根据【项目立项会】决议的『立项报告』成果信息，完成『概念设计方案』30天，决策会前设计方案营销：『产品建议深化结果』成本：初步目标成本前置15&*召开【概念设计方案介绍会】设计PRPPPIAPP管理层决策确定『概念设计方案』通过介绍会，多方讨论，共同确定概念设计方案概念方案完成后3天内会议资料『概念设计方案』完成前置16***排定『项目开发计划』初稿工程IPRPPPA部门内决策排定『项目开发计划』初稿38个节点计划前置听证会之前前置17&**召开【前置听证会】－七对眼睛项发RPPCPPPAPP管理层决策听证会会议纪要确认概念设计方案，审核销售计划，审核项目开发计划和经济测算根据实际情况确定具体日期，1天内完成会议纪要设计：提供概念设计方案营销：提供最终产品建议书和销售计划工程：提供项目开发计划财务：提供经济测算前置18**修改确定『项目开发计划』工程IPRPPPA部门内决策『项目开发计划』项目可研报告完成前参与部门提供各自计划前置19***完成经济测算财务PPPPPRPCA部门内决策经济测算内容完成根据各专业部门提供资料，及时更新测算，并进行反馈，决策会前定稿决策会前经济测算表单各专业部门提供资料前置20**『项目可研报告』完成项发RPPPPPAP部门内决策『项目可研报告』综合各专业前置工作成果，完成『项目可研报告』并提交,申请【项目决策会】召开。项目立项会后2个月内营销：提供最终产品建议书及销售计划设计：提供概念设计方案成本：提供项目目标成本财务：提供经济测算及资金解决方案工程：提供项目开发计划前置21&*召开【项目决策会】项发RPPCPPPACI集团/区域/公司管理层集团是否批准项目对整个项目可行性和风险进行全方位利弊权衡，对『项目可研报告』进行决议，报集团批准，是否通过决策根据实际情况确定具体日期，1天内完成『项目可研报告』完成前置22*土地获取,签订《土地转让合同》项发RIIIIIIPIAII管理层决策《土地转让合同》签订或《股权转让合同》签订，或《在建工程转让合同》签订成功拿地，项目获取召开决策会后3个月内总经理支持资金准备前置23***确定项目负责人项发RP管理层决策确定项目负责人人力资源部推荐人选，分管副总及总经理决策土地获取后一周内任命书前置24&**召开【项目交底会】项发RPPPPPPPAIP同级决策项目资料交接和确认项目发展部和项目管理部的工作交接以及与项目有关的重要事项再度确认，由项目负责人主导后续工作的推进，即明确职责转移的前后衔接。项目负责人确定后，一周内会议纪要前置工作小组成员全体参加详规25***土地预测（测绘单位）事务IIRIIA部门内决策核对土地面积及边界签订土地合同后，委托测绘单位进行土地预测收到土地合同后，5天内测绘成果项发：提供土地合同及相关资料项目流程职责ARCPI分解矩阵使用说明：（A-批准R-负责C-咨询P-参与I-知会）1.每个节点描述对应《项目开发整体流程图》上的相应节点2.可进行各类组合的条件筛选显示（如：各层级的节点显示、某部门各类角色的节点工作显示、其他各组合筛选）3.项目阶段：前置－项目前置阶段、详规－详规设计阶段、方案－实施方案设计阶段、扩初－扩初设计阶段、施工图－施工图设计阶段、施工－施工阶段、验收－竣工验收阶段、交付－交付阶段、交付后－交付后阶段、常规－无确定的节点关联关系的常规工作4.节点标识：*里程碑节点；**关键节点；***一般工作节点；&会议节点；＃常规工作职责4.决策类型：部门内决策－指部门内部指定负责人或部门经理即可决定节点工作80％以上的决策管理层决策－指节点工作的决策内容由管理层（总经理或分管副总）作出同级决策－指节点工作需经过各部门的讨论达成共识来作出决策◎节点编号非顺序编号，节点先后关系见《项目整体流程图》确认签字及时间详规26**开发项目立项（发改委）事务IIRCCIIA部门内决策项目立项文件房地产开发单位申请立项，整个项目的支柱文件土地合同和开发公司营业执照拿到后，2天内市国土资源局国有土地使用权出让合同或经市政府同意采取协议出让供地的批准文件房地产开发企业营业执照详规27*申领《项目选址意见书》事务CCRIIA部门内决策选址意见书收集申报材料，填写申报表开发公司营业执照提供后，20工作日内申报表总办：提供立项文档、土地出让合同设计：工程情况简要描述详规28***宗地测绘事务IIRA部门内决策宗地测绘成果申领土地证前置条件扩初建设用地批准书后办公室提供存档资料详规29&**召开【项目经营计划会】（变化更新流程图）财务PPPPPPPRPAPP管理层决策1.确定财务指标2.确定现金流指标3.确定开发销售计划4.确定规划设计指标5.确定目标成本初稿6.确定项目分期和节点计划在项目管理部成立后，根据项目实际情况及各专业最新工作成果，修订项目经营计划并分解各专业任务指标项目开发节点确定后一个月内项目经营计划书各专业提供更新工作成果详规30&*召开【项目开发协调会】项目PPRPPPPPIAPP管理层决策项目管理部排出公司要求的节点计划。根据节点计划，明确下列内容,推进各个部门间的协作：1.安排项目工作、各专业项目要求计划，如『设计计划』要求等2.开发的面积、经营计划的分解3.示范区范围及开发计划4.分期启动的内容推进工作，以列会形式进行定期跟踪协调对经营计划、分期开发节奏和规划指标的落实进行沟通、协调和落实交底会一周内项目获得，项目部交底完成详规31***方案招投标备案事务PICRIIIA部门内决策确定设计单位组织牵头协调政府各部门参与到建委设计管理处备案获得招投标方案文件后，10个工作日内招投标方案文件设计：提供各设计单位的招投标方案文件详规32**『规划方案设计（详规）』完成设计RCPIPPIAP管理层决策提供『规划方案设计文本』下发『规划任务书』,进行方案研讨，完成规划设计30天，实施方案前『规划任务书』项目交底会决议事项详规33&**召开【规划方案决策会】设计RPPPIPPIAPP管理层决策确定规划方案通过介绍会，多方讨论，对规划设计方案进行审议，提出修改意见，最终确定详规完成三天内会议资料规划方案完成详规34***规划设计方案会审意见提供事务PCIRA部门内决策会审意见政府部门对规划设计方案进行会审，并提供修改意见，事务部协助设计管理部获得会审意见获得规划设计方案后，XXX设计管理部根据各政府部门的会审意见进行及时协调修改详规35***土地初勘（集中采购方式，多项目操作）项目PCRIPA部门内决策初勘结果信息，初步地堪报告进行项目土地初勘，并将结果信息提供给设计部进行实施方案设计交底会后一周内确定勘测单位，建议集中采购，多项目同时进行方案36&***召开【实施方案设计准备会】设计RPPPPIAP管理层决策确定实施方案设计方向会议决议确定实施方案设计工作安排实施方案设计前5天内会议资料规划方案获批方案37**『实施方案设计』完成设计RCCCCCCICAP管理层决策『实施方案设计』完成建筑规划及单体设计50天，实施方案报批前5天内设计文本规划方案获批方案38***『景观方案设计』完成设计RCCCCCICA部门内决策『景观方案设计』完成完成景观方案设计景观扩初设计前20天设计文本及图纸方案39***『全装修方案设计』完成设计RCCCCCICA部门内决策『全装修方案设计』完成全装修方案