联想公司薪酬体系

联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。二、联想集团组织结构图总经理人力资源部财务部生产部开发部技术部门营销部综合管理部物资保障计划采购供配生产技术部销售部客服部三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。它着眼于薪酬的战略支持功能。作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表表一：从事岗位名字总经理有无兼职无我的上级岗位名字董事长我的部门名字总经理办公室下级的岗位生产主管、开发部经理、销售主管、财务主管我认为学历要求本科以上学历岗位任职资格要求年龄：35岁以上性别：不限经验要求：10年以上企业全面管理工作经验知识要求：熟悉企业业务和运营流程；熟悉法律法规。能力要求：有优秀的领导能力、责任心强，有较强团队协作能力，协调能力。表二：重要性工作内容占用时间%1根据公司提出的战略目标，制定公司战略，提5%出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。做好全年计划和目标，完成目标任务。2每季度召开会议，讨论制定企业的短期目标10%3审查企业的经营计划，业务规划，经营方针，经营形式，预算方案30%4审查预算外开支计划，企业更新改造规划方案。10%5召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结10%6拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度15%7审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施10%8推进公司企业文化的建设工作。5%9审核签发以公司名义发出的文件5%（二）销售经理工作分析表表一：从事岗位名字销售经理有无兼职无我的上级岗位总经理我的部门名字营销部下级岗位销售员我认为学历要求大专以上学历我认为上岗人员的条件3年以上销售管理经验，28-35岁，懂一定的法律知识，语言表达能力强，熟悉电脑基本操作，沟通能力强，有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力表二：重要性工作内容占用时间%1监督各区经理，销售业务主管，信息管理员的工作10%2监督公司销售回款执行情况15%3对所有销售人员的提升和管理，并对直接下级惊醒考核和激励15%4几十了解销售人员动态，并对其进行有效监控，确保销售队伍的数量和质量，协调好相互之间的矛盾10%5制定公司全年的销售计划，同时按时计划制定相应的销售策略；把任务分解到每个季度，每个月15%6及时了解同行业的销售动态和促销措施，进行分析，同时调整本公司的销售策略5%7考察监督各片区工作情况（每周五下午5点检查报表）5%8招募新的销售人员，进行选择培训和调配10%9每月定时召开销售会议一次，并把销售情况及时汇总，汇报并提出合理的建议和措施（每月20日做下月会议计划及方案报批，次月5日开会）10%10负责库存的监督工作5%（三）人力资源主管表一：从事岗位名字人力资源主管有无兼职无我的上级岗位名字总经理我的部门名字人力资源部下级的岗位人事专员任职资格要求年龄：25岁-35岁学历：本科以上学历，人力资源管理类专业经验要求：3年以上人力资源管理经验知识要求：熟悉劳动法律法规，招聘录用流程能力要求：具有较强的组织协调能力、良好的沟通能力表二：重要性具体工作占用时间%1负责人事相关管理制度的拟定及对已实施的人事管理制度进行完善。5％2负责编制、修订公司组织架构和部门职责，并重新核定各部门定岗核编。（每年12月份提交修订报告和架构图草案，并每年1月底前完成各部门定岗核编）5％3负责组织实施绩效管理。（薪酬绩效体系建立、完善，实施绩效考核，汇总及反馈，要求次月5日前完成）20％4负责薪资核算及发放（次月15日，要求薪资核算准确无误，薪资核算的保险与实际缴纳保险帐务相符）10％5负责拟定招聘计划，组织招聘并予以录用。（根据定岗核编及人员需求制度招聘计划，开拓多种招聘渠道按人员增补申请计划及时进行人员招聘）10％6负责拟定员工培训计划并组织实施及评估。10％7负责新员工入司管理。（对新入司员工进行入职教育并制定新员工的培训计划并跟踪培训效果）5%8负责人事劳动关系管理工作。（①新入司员工劳5%动合同的签订，劳动合同的续订与终止等9负责员工各项保险的管理及核算缴纳。（根据各项保险的缴纳政策拟定缴纳调整预算并报上级审批）5%10负责劳动纪律、员工行为规范管理，严格考勤制度。（定期检查）3%11负责内部员工满意度管理。2%12负责组织每年度评优工作。5%13负责商业保险优化和合同签订。5%14负责本部员工入职、转正、调薪初步审核，并报总经理审核。5%15负责员工人事档案的管理。5%六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：报酬要素报酬要素的定义权重知识可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训获得的关于事实或规则的各种信息10%沟通主要指与他人进行交流，包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的15%责任主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时要求职位承担的职责对实现组织目标的贡献度20%决策对部门或者整个公司的规划、预算等进行审批，决定策略或办法20%努力职位素需要的付出，包括完成这个职位所承担的任务多样性、复杂性、创造性、艰巨性10%技能完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等15%自主性所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的10%(2)、报酬要素的等级界定①知识的等级界定：3级具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知识及广博的人文知识，能解决领域中出现的非常规的问题2级具有本科以上学历，熟悉专业知识，能够独立解决问题1级具有大专以上学历，通过相关学习，在指导下能够解决问题②沟通的等级界定：4级与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频繁，有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通是有很强的感召力，十分关注就组织的某些问题进行反馈3级经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰，需经常就组织的某些问题进行反馈2级与外部相关人员或公司内部相关岗位交流较少，能与他人进行较清晰的思想交流，书面沟通能抓注重点，让别人易于理解，反馈工作进行的较少1级基本上不需与别人有很多交流，很少需要对组织的目标和自己业绩执行情况进行反馈③责任的等级界定5级对公司各部门、声誉、当前和未来状况及总体经营业绩负有主要责任直至法律责任4级对公司主要部门、业务及声誉负有主要责任和管理责任直至法律责任3级负责部门的管理与发展，审核分析相关数据，编制部门计划，审定部门预算2级负责部门内部的日常接待以及行政工作，并掌握相关信息，宣传和维护公司形象1级完成相关工作④决策的等级界定5级在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长期内对公司的未来发展几经营有广泛的影响4级遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影响的决策，在决定前有时需要征询其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责3级遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可做出重要决定，但一般需要通报上级2级在特定的专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有影响的决策1级在工作范围内可做一般工作的简单决策，但通常需要上级的参与和指导⑤努力的等级界定3级工作任务极其复杂，对工作的创造性要求极高，在岗位职责的实现中，需要体力或脑力高度投入，对岗位所需要的知识更新频率很高2级工作任务处于组织的战术层面，十分复杂多样，对工作中创造性要求很高，在工作过程中，需要脑力或体力的高度投入，岗位知识的更替频率高1级工作任务较明确，创造性的要求不高，需要脑力或体力的投入，岗位知识变化较慢，一般有明确的标准⑥技能的等级界定4级具有出众的领导管理才能和良好的行业管理理念，具有丰富的管理知识并具有实际操作经验，拥有本科以上的学历，接受过相关的高级培训或有高级职称3级熟练掌握并能运用相关的专业知识，具有良好的综合素质，有较强的管理能力，具有团队精神，拥有本科层次的级以上的学历，接受过相关行业中高级培训或拥有中级及以上职称2级具有广博的知识储备，擅长沟通和协调，中英文写作和口头表达能力强，拥有专科级以上的学历，接受过相关行业的中级培训，拥有中级职称1级学习能力强，能够运用相关知识、经验解决问题，拥有高中以上的学历，接受过初级及以上的业务培训⑦自主性的等级界定3级为公司确定战略定位，并为下属制定范围广泛的目标，并对职能单位与总体结果负责2级在公司战略向导范围内制定部门政策，就下属提出的例外问题解决建议进行决策，工作每年接受检查1级根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需根据例外情况做出适应性调整，工作需阶段性接受检查（3）报酬要素不同等级所对应的点值（几何法的比率差为30%）：报酬要素报酬要素等级几何法知识1235977100沟通12346889115150责任123457091118154200决策127091345118154200努力1235977100技能12346889115150自主性1235977100（4）运用报酬要素分析和职位评价：①总经理的评价过程及其结果报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识10%3100沟通15%3115责任20%5200决策20%5200努力10%3100技能15%4150自主性10%3100合计100%——965②销售经理报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识10%3100沟通15%3115责任20%4154决策20%4154努力20%3100技能5%289自主性10%277合计100%——789③人力资源经理报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识10%277沟通20%4150责任20%3118决策20%3118努力10%277技能10%168自主性10%277合计100%——685（5）建立职位等级结构职级薪点范围生产类管理类营销类财务类技术类A级231000-975董事长22974-949总经理21948--92320922-89719896-87118870-84517844-81916818-79315792-767B级14766-74113740-715生产主管人力资源部总监销售主管财务主管12714-68911688-663C级10662-6379636-6118610-5857584-559人力资源主管销售部主管财务主管研发主管6558-533技术人员D级5532-507文员销售员会计人员3506-481生产工人2480-455245