高效招聘与面试技巧(简化版)

高效招聘与面试技巧----经验分享与交流潘仕权2010年6月个人成长经历分享兴趣挫折一切皆有可能良师益友人脉积累持续学习思路决定出路让我们振奋起来:从改变我们的想法态度开始詹姆士‧艾伦说：「人如果改变对事与人的看法，事与人就对他发生改变……如果一个人的想法有激烈的改变，他会惊讶的发现生活中的状况也有急速的改变。人的内心都有一份神奇的力量，那就是自我……所有的人都是自己思想的产物……人提升了自己的思想，才能上进、克服并完成某些事。Contents243133如何成为面试专家招聘如何为企业带来竞争优势招聘渠道分析与选择基于行为的目标选才杰克·韦尔奇“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。①三国的三大集团首脑在做什么？②西游记的唐僧总裁在做什么？找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。第一部分招聘如何为企业带来竞争优势各项人力资源活动所用时间百比有效的招聘如何给公司带来竞争优势→降低成本支出。→提高生产率。→降低流失率。→帮助公司创建一支文化更加多样化的队伍。第二部分招聘渠道分析与选择要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员招聘来源。根据招聘对象的来源，可将招聘分为：内部招聘与外部招聘。不同招聘渠道适用的招聘对象招聘方法适用工作类型招聘速度适用地理区域招聘成本内部员工推荐所有快所有低求职者毛遂自荐所有快所有低招工广告所有快／适度所有适度职业组织介绍文员适度当地低蓝领工人销售人员白领职员技术人员低层管理人员猎头公司经理慢地区性／全国性高校园招聘大学毕业生慢地区性／全国性适度／高网络招聘除蓝领工人及经理之外所有人员快地区性／全国性适度如何与猎头机构合作企业如何选择好的猎头公司1：信誉良好，承诺兑现，在业界有良好口碑2：有良好的人才寻访网络和渠道，迅速准确地猎取所需人才3：收费合理、优质服务、有良好的近期业绩4：服务周到，并且可以为企业提供全方位的人力资源解决方案什么样的猎头顾问才是好顾问1：能够准确理解职位的需求2：善于沟通和表达3：有很强的人选甄别能力4：能够熟练使用各种网络工具并迅速找到人才线索5：拥有资深的人力资源背景和良好的教育6：有过良好的成功案例和业绩渠道分析实例第四部分基于行为的目标选才组织整个选材过程胜任特征分析行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力行为面试后续工作一、组织整个选才过程1.招聘面试中职责分清2.对主考官进行全方位培训制订招聘计划人员招聘（实施招聘计划）招聘测试与面试评估候选人背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询试用期人员上岗试用（确认周期和不合格规定）HR职责人力需求诊断（HR参与审核）确认所需能力参与面试评估候选人做聘用决定配合培训、带教工作试用期考核业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人员招聘与录用程序的HR与业务部门职责对主考官进行全方位培训•定式（刻板印象）•寻找“超人”•晕轮效应•首因及近因效应实话实说信息一致面试官滔滔不绝招聘误区的避免15二、胜任能力分析知识技能社会角色自我认知特质动机优秀干部一般干部•大专以上管理专业•10年工作经验•大专以上管理专业•10年工作经验•探讨、启发下属怎么做•权威、要求下属怎么做•我可以做好•我们可以做好•主观的、细致的•宏观的/全面的•个人功绩•权力动机可见的外显的胜任力分析流程一、岗位的职责与目标二、所需要的各项任职条件、资格三、TPE分析四、与上级讨论胜任特征五、提炼5-7个核心胜任特征4第四步-结束面试3第三步-正式面试阶段-收集信息2第二步-开始面试三、通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力1第一步-面试准备5第五步-面试评估行为面试的前提假设预测未来行为的最好指标就是过去的行为。---WilliamOwens,1976在相似情景下人往往会重复已经形成的行为行为面试法特征行为面试法(BEI)–结构性面试提前准备问题就有关胜任力向同一职位所有候选人提同样的问题采用相同的评估标准目标：准确判断其具备的胜任力程度评估基准：该职位的素质要求（素质模型）方式：充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为精髓:一是能够用简单的问题引导出完整的故事;二是能够在信息还不完整、清晰的时候找到恰当的追问,使信息搜集过程得以继续。1.STAR原则以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素STAR状况Situation目标Target/Task结果Result行动ActionSituation-描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况Target/Task-描述在那个工作中所要完成的目标或任务Action-描述应聘者为了完成目标采取的行动Result-描述行动的结果行为面试问题之两大忌理论/假设问题“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？”“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。”诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？”行为性提问、理论性提问、引导性提问能力行为性问题举例理论性问题举例引导性问题举例解决问题的能力请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。你是怎样解决的？你怎样解决生产过程中出现的问题？你能解决质量出现的问题吗？适应能力请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果又怎样？如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？销售能力请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？为什么你认为你可以做销售这一行？你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？团队协调能力作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例？你如何对付难以管理的职员？你擅长解决矛盾或冲突吗？ThreeTypesofFalseSTAR三种假的STARVaguestatement含糊的描述usually,often,generallyspeaking,we,beresponsiblefor…经常,通常,一般来说,我们,负责…Opinions主观意见Ithink,Ibelieve…我认为,我相信…Theoreticalorfuture-orientedstatements理论性的或不切合实际的叙述Iamgoingto,nexttime,if…我将要,下次,如果…应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题描述什么导致你这样么做？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？是什么促使你这样做？那时的环境是……?你为什么作出这种反应？在缺行为时如何跟踪问题请具体地描述你是怎样做的？你在项目中的具体角色是什么详细讲述你采取的步骤？在缺结果时如何跟踪问题结果如何？别人对你的表现有什么评价或意见？由此产生了什么问题/成功的结果？第一步面试准备•审阅背景资料浏览外观与行文基本条件：学历、资格注意材料中空白内容或省略内容特别注意与其职位或行业相关的工作经历思考被面试者工作变动的频率和可能的原因注意应聘者工作经历中时间的间断或重叠审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性求职动机注意被面试者对薪酬的要求尽力寻找与各项胜任能力相关的行为事例将应聘资料分类第一步面试准备•准备发掘行为的问题重温并列出各项胜任特征针对胜任特征，设计行为性问题修订问题，使其更切合应征者的经验决定是否要把问题次序改变，如有需要可提出其他的问题•面试安排时间现场与环境物品人员面试通知第二步开始面试面试开场白注意要点：★跟应征者打招呼，对应聘者表示欢迎,寒暄一下。★描述面谈的流程：1.简略审阅工作经验；2.提出关于这些工作经验的具体问题。3.回答应征者关于职位与机构的问题。★预防性提示：1.告诉他你会做笔记并可能打断请不要介意2.请面试者回答时尽可能用精炼的语言。第三步正式面试：收集信息通过行为事例问题搜集STAR做笔记和过渡积极聆听追问笔记和过渡•笔记窍门1.让应聘者知道你是在记笔记2.只记下适当的资料(假的不记录)3.记下面谈中观察到的行为(bodylanguage)4.小心处理敏感或负面资料的记录,迟些记或争取时间时记5.记下关键词汇、数字、行为的动作6.个人速记方法•过渡从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要。面试中的每个环节都应该有过渡。聆听–主动聆听主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的回应身体语言包括：•注视应聘者•始终保持微笑•用点头或摇头来表示理解•…口头上的回应包括：•主动回应(呃啊,继续,我明白)•重述应聘者的语言或想法•….追问跟踪信息的过程很简单：•积极聆听应聘者对于问题的答案•利用应聘者的回答来组织您的下一个问题•公司、岗位的介绍•回答应聘者的问题•告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期•衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意•不要以假的信息错误地引导应聘者第四步结束面试：提供信息四、行为面试后续工作1.评估的5大步骤:■找出面谈所得的完整行为事例■将所有的行为事例适当地归纳在有关能力之下■分析行为事例的有效性■衡量行为事例的权重■对每项能力评分2.背景调查第五部分如何成为面试专家面试者的胜任特征面试专家的成长过程面试者的胜任特征善意、亲和、对人的关注理性、情绪稳定，没有强烈好恶感情绪互动能力强熟悉招聘职位的工作流程对胜任特征的充分理解非语言沟通能力人才测评及岗位测评技能组织行为学知识面试专家的成长过程学习人力资源管理学习心理学学习领导学自己设计甄选方案自己设计面试问题比较甄选结果和绩效结果坚持，相同的问题、相同的测试手段把面试变成体力劳动Q&A