工程项目质量管理

1工程建设的特点(1)工程项目涉及专业多,施工现场管理难度大。石化项目的工程建设过程是一个多专业协同作业的过程,一般要涉及土建、钢结构、设备制造安装、管道焊接、热处理、电器、仪表、给排水暖通及防腐等专业,对于较大规模的工程,既要求有全局性战略安排,又对各专业的深度交叉和战术衔接有严格的要求,这对工程现场管理、安全管理、质量控制以及进度控制均会造成很大难度,各专业必须“按着程序做,遵循标准干”,才能集成为一个完整的工程建设项目实体,如果协调不及时,可能对质量、进度和安全造成不良影响。(2)工程投资规模大,工程管理水平要求高。石化产业是典型的资金密集型行业,生产经营投入巨大,工程项目建设投入同样很大,各阶段节约投资的空间也很大,因此对投资管理水平要求高;工程从立项到竣工周期长,但施工阶段的工期要求一般很短,对工程进度管理要求严格;生产工艺复杂,各种不利因素较多,对工程建设的质量要求较高;施工队伍多,工程合同多,现场管理难度大。(3)工程技术发展迅速,工程质量要求严格。石化装置大多在高温高压条件下运行,其运行介质也多是易燃、易爆或有毒介质。生产工艺的特殊性,决定了对工程建设技术、材料和质量的高要求。因此大量新材料、新设备和新技术不断用于工程项目建设,同时在建设过程中,其质量必须满足设计及相应标准,否则就可能导致恶性事故的发生。2项目管理现状(1)市场不成熟,体制不完善。多年来,中国工程建设项目基本上是在计划经济管理下,由国家统一安排。通常以建设单位、设计部门、物资供应部门以及施工单位按项目的不同阶段分工,通过协作形式来操作运行。这种体制对国民经济的建设和发展起到了很大作用,但也存在基本建设各主要环节设计、采购和施工之间互相分割与脱节的问题,造成建设周期过长,工作效率不高,工程投资失控,概算超预算,决算超概算的情况不断发生。(2)工程建设项目全过程造价管理的意识薄弱。国内现行的工程造价管理大多是阶段性的管2理模式。业内人士普遍缺乏建设项目全过程造价管理的意识,特别是项目前期造价管理薄弱。历来把建设项目造价管理的重点放在项目实施阶段,注重承包造价、施工过程中的造价变更和结算,忽略了立项阶段和设计阶段的造价管理工作。(3)国内外的主要差距。首先,管理理念不同。国内的工程管理重在责任、结果和协调,实行集体负责制;国外工程项目管理重在工作过程和技术,要求单一负责制。其次,管理重点不同。国内的重点在施工阶段,而国外重点在设计阶段,特别是工艺技术方案阶段;国内的重点是质量和进度,而国外则是成本和合同。再次,管理方法不同。国内的工程项目管理行政命令多,组织会战多,所签定的合同大都比较粗,法律语言多,而国外严格按合同、计划执行,且合同按国际惯例菲迪克(FIDIC)条款签定和执行。3石化项目工程管理优化措施(1)改变管理模式,与国际接轨。石化企业对大型石化项目的工程管理应吸收国外先进管理理念和管理方法,引入PMC管理模式,实现项目的专业化和科学化管理。为了适应国际市场竞争环境,参与国际市场的竞争,有必要组建石化的专业工程管理队伍。(2)建立健全的市场开发体系,提高工程投标的质量和速度。为获得更大的市场份额,石化企业必须建立一套适合工程建设需要的组织体系,加强与国内外同行的合作和各驻外机构的市场前沿作用,充分发挥各地代理公司的作用,及时捕捉市场信息,不断扩大市场。同时要针对项目和业主的不同情况,提高投标质量和速度,满足业主要求,认真履行合同,充分发挥专业优势。(3)加强人才培养,提高综合素质。参与市场竞争特别是国际市场竞争,人才是关键。中国的石化建设行业,普遍缺乏一专多能的复合型人才。工程技术人员对本专业精通,但对相关专业懂得少,缺乏商务、法律及合同的系统知识。为提高中国石化工程项目管理水平,要采取请进来、送出去的办法,加大人力资本的投入,重点培养复合型人才。(4)加快技术创新与技术进步,提高工程建设水平。工程设计单位创新,拥有一项或多项专利或专有技术,独树一帜,从而在国际市场中处于有利地位。在新材料、新设备上开发创新,拥有专利或专3有设备,不断开发新的施工工具、施工工艺以及施工方案,全面提高施工质量。同时在石化工程设领域,积极开发应用先进的项目管理软件,对每天消耗的工时、材料、机械台班、工程成本、投资完成量和工程进度等相关数据进行处理,存入数据库,从而得知在建工程的进度。深入施工现场,及时掌握工程进展情况,编制进度报表,做好质量监督,及时向领导、建设单位反馈工程信息,并发现问题,提出建议,做好分析,协调组织好施工。优化石油化工项目工程管理水平,是一项系统工程,需要各方面协调发展,提高管理意识,加强技术创新和人才培养,借鉴国外先进经验,才能使中国石化工程建设水平全面提高,增强竞争力化工项目管理四要素搭建成功平台HSE、质量、进度和费用是化工项目管理的四大要素，它们之间是相互制约、相互促进和相互保证的关系，四大要素在项目生命周期的不同阶段呈现不同的特点和不同的管理内容。相应地，项目管理的内容和侧重点也应随之变动。同一管理要素在不同阶段有不同的管理特点和侧重。可以将四大要素看作四棱柱的顶点，上底面或者下底面顶点之间的连线，表示要素之间相互关系；上下底面之间顶点的连线，表示同一要素在不同阶段之间的相互关系。项目管理的循环不是简单地沿着一个平面圆的轨迹，而是随着项目进展的不同阶段，项目管理要素的不同表现形式，同一要素在不同阶段的特点，沿着一个圆柱螺旋线上升的轨迹在运行。项目管理在不断地发展，项目管理的内容和要素也会不断地发展，但是项目管理的动行规律是不变的。化工项目的特点是投资额大、周期长，多专业多工种立体交叉作业多，设计采购施工深度重叠，同时项目本身的约束条件对HSE、质4量、进度和费用都有各自的目标，而项目管理的这四大要素又相互制约。发达国家的项目管理往往将HSE管理放在地一位；国内项目管理以前大多提出“安全第一，质量第一”而实际运作时，迫于进度的压力，常常忽视安全和质量；还有的项目管理以费用控制为主限额设计、限额采购。中外合资项目管理有所不同近年来在化工领域中外合资的项目管理中，如何摆正项目管理这四大要素的相互关系，一直是合资双方项目管理团队冲突的焦点之一。多年来从事项目管理的专业人士一直在探讨这四大要素的相互关系，中外项目管理文化的撞击，使得这一讨论更加深入。结合不同的项目管理特点和项目管理文化，从项目管理的实际运作出发，给出处理项目管理四大要素关系的有效方法。项目管理的文化与民族文化密切相关，中国有着数千年项目管理的历史，现代项目管理的理论起源于欧美，因而形成了不同的项目管理文化。在化工项目管理领域里，国内使用现代项目管理的理论和方法管理项目的历史也只有20多年。由于多种原因，项目管理的目标往往设定为工期目标和费用控制目标，衡量项目管理成败的标准也是以是否按期完成和费用是否超概为准。随着国家对安全和质量管理要求的提高，随着社会人本意识的增强，特别是近年来，中外合资的石油化工项目越来越多，规模越来越大，欧美的项目管理文化对国内的项目管理产生了重大影响，安全管理的地位越来越高，在HSE管理上的投入也越来越大，这是以人为本和可持续发展的理念在项目管理上的体现。同时质量管理的地位越来越突出，国家一系列质量管理条理和法规的出台，对强化质量管理意识和加强质量控制起到了极大的推动作用。因此，安全第一和质量第一就成了国内项目管理的一种通行的提法。但是由于目前大型的石油化工建设项目还主要是由国家投资为主，进度和费用的压力仍然是很大的，并且进度和费用是最能体现项5目成绩的要素，因此也是最受关注的要素。欧美项目管理突出体现了以人为本和可持续发展的思想。HSE管理不可动摇地放在了第一位，这是与其整体的企业管理相匹配的；与其所处的法律环境相匹配的；与其所处的社会文化氛围相匹配的。HSE管理的水平与其企业的切身利益和发展密切相关。质量管理也同样重要，在保证人的安全的前提下，要确保装置的质量，因为没有质量保证的装置是没有本质安全的，忽视质量管理也是企业利益所不容的。其次是费用控制和进度控制。四大要素“相辅相成”HSE、质量、进度和费用这四大要素的关系是既相互制约又相互促进的关系。人是最大的资源，优良的质量、合理的进度及费用控制都是由人来实现的，保证人的健康和安全，保护好人类所赖以生存的环境，在项目管理中充分体现以人为本的思想，就要突出HSE管理的重要性。安全投入不足，安全措施不到位，发生安全事故，必然要停工检查，分析事故原因，制定预防措施，追查事故责任。对项目进度和费用都会带来不利影响。在恶劣环境和危险环境下工作，对人的身心健康和情绪会产生不良影响，进而影响质量的稳定性和作业者行为的规范性。要搞好HSE管理，不能只停留在理念上，也不能只写在程序上，要做实实在在的工作，要有实实在在的投入。要确保HSE的各项工作满足法律法规和规范的要求。质量是企业的生命，是装置安全长周期满负荷稳定运行的基础，尤其是石油化工装置，高温高压有毒易燃，一旦由于质量原因引起安全事故，将会带来巨大损失，质量管理越来越受到管理者的重视。质量管理需要一个完整的组织机构和一系列管理程序，需要将质量规划、质量保证、和质量控制过程有机的结合起来，将质量形成过程的每一项活动置于受控状态。目前通行的做法是除了要求建设单位、总承包单位、施工单位和监理单位建立完善的质量保证体系外，业主再设置一家第三方检测单位，代表业主对过程质量进行抽检。一旦由于质量原因造成退货或返6工，对工程进度和费用会产生严重影响，所以常常将质量与安全并重排在第一。投资费用是可行性研究报告获批的主要依据之一，是计算企业盈亏和资金回收的主要指标。项目之所以建设，是建立在一定的赢利率和资金回收周期之上的。如果建设费用超标，就意味着原有的计算基础发生了动摇，项目投资的可行性就需要重新进行评估。由此可见费用控制的重要性。进度控制同样重要，可研报告中所设定的产品上市时间，是基于对市场的科学预测。延误建设工期，就会延误产品上市时间，就可能错过产品进入市场的最佳时机，进而影响产品的市场定价和市场占有率，同样会影响企业的收益率和资金回收周期。由此可见，项目管理这四大要素之间的关系不是一个单纯的顺序关系，而是一个相互制约、相互促进和相互保证的关系。在概念阶段，主要工作是工艺技术的选择，通过对项目技术经济的分析来确定项目的可行性，同时为项目设定费用目标和工期目标。在实施阶段，设计采购施工的有机协调和科学交叉成为实施各项管理目标的重点，以采购为核心，设计为龙头，施工为驱动。在初级阶段，要以HSE和质量为主来开展工作，这一阶段由于设计图纸和设备材料的到货不能完全满足施工的需求，施工作业面尚不能完全铺开，应加强HSE和质量管理各项程序的培训，通过培训考核、检查反馈，将HSE和质量意识以及相关的管理程序贯彻下去，形成一个良好的开端。在中级阶段，要以进度控制为主，采购的设备和材料大量到达现场，施工进入高峰期，合理安排人力资源、机具资源，合理安排施工工序，合理安排施工场地，以实现各种施工资源和技术经济的优化组合。在完工阶段，机械安装基本结束，进入吹扫试压、单机试运转和三查四定阶段，这一阶段的重点工作是HSE和费用控制。要素如何“运行”可以将项目管理的四大要素看作菱形的四个顶点，将项目的管理看作是菱形的中心。理论上项目管理应位于菱形的中心，既项目管理应均衡地管理四大要7素，实际上这是不可能的，正如前述在项目生命周期的不同阶段，项目体现不同的特点，项目管理的中心也会动态的随之变动，这种变动不是以舍弃其他要素的管理而突出某一要素的管理，而是一种有机的协调，是一种动态的均衡。项目管理中心的变动，是在以理论的中心（菱形的中心）为圆心的一个圆形轨迹上。项目管理沿着这一圆形轨迹，随着项目进展的不同阶段而变动。项目管理与各个要素之间形成一个有机的整体，而不是相互孤立和割裂。项目管理各要素在不同的阶段呈现不同的特点和不同的管理内容，如HSE管理，在设计阶段主要是工艺安全、结构安全和可操作性、可施工性审查等；在采购阶段主要是产品的结构安全、检试验安全及运输和装卸安全等；在施工阶段HSE管理所