建筑工程企业科学管理实论第四章

1第四章工程项目管理4.1工程项目目标管理三圆图管理的首要工作是确定管理目标项目管理目标是项目管理行为指向的终点，即项目实施完成后所要达到的目的。工程项目的管理目标就是工程竣工交付并结算收款完成时要达到的目的。就广义上的项目而言，其管理目标一般确定为项目的时间目标、质量目标和成本目标三个主要方面。而针对建筑工程项目，管理目标应该从两个层面去理解和确定：一是把工程项目作为产品对象，将建筑工程本身作为产品，且具有一次性特征而决定要实现的目标，应包括既定工期、合同质量、安全生产、绿色环保和成本效益；二是在管理建筑工程项目的主体——建筑工程企业层面，须长期可持续发展，而又必须以具体的工程项目为平台来实现的目标，需要包括项目的财务资金成果、团队建设成果、分供方与其他相关方满意等一系列管理目标。那么对一个工程项目而言，究竟确定哪些项目管理目标才是全面、科学而又有利于进行项目目标管理的呢？基于长期的建筑工程项目管理实践，中建五局提出了建筑工程项目应以实现“六好六满意”为管理目标的“工程项目目标管理三圆图”模型（见图30）。2“工程项目目标管理三圆图”从建筑工程项目的三大利益相关方出发，以工程项目本身应实现的产品目标为核心，根据“目标管理”的三个基本特点——重视成果、注重人的因素、建立目标链锁与目标体系，形成了一个由三个几何平面圆组成的，简洁、明晰的工程项目管理目标设置模型。其体现了工程管理目标环环相扣、方向一致、相辅相成的关系，是一个协调统一的工程项目目标管理体系。“工程项目目标管理三圆图”以工程项目的业主、建筑工程企业和项目所处的社会环境为三大利益相关方，确定这三大利益相关方的满意即为项目目标的实现。在业主目标方面，“工程项目目标管理三圆图”以工程项目工期管理为“圆心”，以工程项目质量管理为“半径”，形成业主重点关注的项目目标圆之一的“业主满意”并定义该圆的“圆心点”为工程项目“工期质量好”的管控目标。在企业目标方面，“工程项目目标管理三圆图”以工程项目成本管理为“圆心”，以工程项目效益成果为“半径”，形成企业重点关注的项目目标圆之一的“企业满意”，并定义该圆的“圆心点”为工程项3目“成本效益好”的管控目标。在社会目标方面，“工程项目目标管理三圆图”以工程项目安全管理为“圆心”，以工程项目环保管理为“半径”，形成社会重点关注的项目目标圆之一的“社会满意”，并定义该圆的“圆心点”为工程项目“安全环保好”的管控目标。由此形成工程项目作为独立产品应体现的主要管理目标——工期质量好，业主满意；成本效益好，企业满意；安全环保好，社会满意。这“三好三满意”是基于工程项目本身应体现出来的最终管理行为目的，而从企业法人层面需要长期的、可持续发展的目标来讲，注重人的因素、重视成果以及企业信誉品牌建设目标方面的管理行为目的还不是很明确。因此，“工程项目目标管理三圆图”将“业主满意圆”与“企业满意圆”的交点定义为“资金管控好”，理解为工程项目建设的实质是业主单位与企业单位基于合约关系的商品买卖行为，双方行为的核心关系体现在货币资金上，两者统一于项目的商务管理目标，即资金的有效管控；另外，分供方作为工程项目建设的重要第三方，参与工程项目的行为实质也是基于合约关系的商品买卖行为，且其与业主和施工企业的关联核心也体现在货币资金上，故把这两圆重合部分定义为“分供方满意”。另外，当前中国建筑工程市场中，分供方，特别是劳务企业作为分供方的品质，是工程项目成败的关键之一，所以有必要将包括劳务分供在内的“分供方满意”专门列为工程项目的管理目标之一。4“工程项目目标管理三圆图”又将“企业满意圆”与“社会满意圆”的交点定义为“团队建设好”，理解为一个工程项目既要实现对内（企业）满意，又要实现对外（社会）满意，必须要有方方面面的人才组成的项目管理团队，而且这个团队要形成团结一致、通力协作的局面，这样才能有效支撑项目最终目标的实现。同时，组成项目管理团队的人既是企业的员工，也是社会的公民，他们的满意是企业满意与社会满意不可或缺的部分。同样的理解，将这两圆重合的部分定义为“员工满意”。“工程项目目标管理三圆图”还将“业主满意圆”与“社会满意圆”的交点定义为“项目信誉好”，理解为工程项目除上级管理者——企业以外的相关方满意即为项目赢得信誉；同样的理解即把这两圆重合部分定义为“相关方满意”。由此，“工程项目目标管理三圆图”以业主、企业和社会三大利益主体满意的“圆”的组合，形成了“六好六满意”——工期质量好、成本效益好、安全环保好、资金管控好、团队建设好、项目信誉好、和业主满意、企业满意、社会满意、分供方满意、员工满意、相关方满意的工程项目管理目标确定体系，并最终以“三圆合一”的部分直接表现出的项目“出效益、出人才、出品牌”的目标来直观反映项目管理目标的量化结果。管理目标的确定形式多种多样，建筑工程项目更是因其独有的特征而各不一样，建筑工程企业的管理模式与方法也不尽相同，“工程项目目标管理三圆图”根据当前中国建筑市场特点，总结了一般工程5项目管理目标设置所需考虑的规律和原则。这一模型在中建五局的管理实践中正在发挥的有效作用体现了它的科学性。4.2工程项目管理组织架构与资源配置工程项目管理组织架构的合理设置是项目管理目标得以实现的前提和基本保证，工程项目管理中资源的科学配置是项目管理目标最大化与最优化得以实现的根本保障。从生产力与生产关系的层面理解，管理组织架构形式与资源配置方式可以说是生产关系形成的最重要支撑。由于生产关系必须适应生产力，合理的项目组织架构与科学的资源配置是适应项目生产力、实现项目生产力最大化的关键前提条件所在。同时，由于生产力状况决定生产关系，所谓组织架构的合理和资源配置的科学，并不是越多、越大或越高级就越好，而是对两者的合理性与科学性要强调其对应性和适应性。即项目的组织架构设置和资源配置要根据具体项目的管理目标、企业的管理能力和业主、社会的管理要求进行最恰当的设置与配置，组织既要职责清晰又要运行高效，资源既不欠缺也不浪费，做到恰到好处才是最好境界。4.2.1工程项目管理组织架构中建五局作为一个建筑工程企业集团，整体的企业管理架构实行缩短管理链条、扁平化管理的原则，全集团实行局、分/子公司、项目经理部三缎管理。局企划部门与人力资源管理部门依据管理授权、公司规模、项目大小与重要程度、公司专业特点以及发展需要等不同条件，制定了一套目前来看运行效率良好的部门与岗位各层级管6理部门与岗位人员的设置标准。工程项目本身的管理组织架构设置，基于现代企业制度的一此管理理论与中国建筑市场发展的阶段，通常因项目的一次性、涉及面广、工作较为复杂的特性，采用“模拟分权式”或“矩阵式”的组织架构模式。中建五局对于具体负责实施工程项目的项目经理部的组织架构设置，可以称为“优化型矩阵式”这种组织架构模式整体基于两个方面的考量，一是落实法人管项目要求，二是落实管理标准化、信包化、精细化要求。所谓“优化型矩阵式”，一方面基于建筑工程项目特定的一次性、复杂性以及随项目进展其机构、岗位设置必须具有一定灵活性的特点，形成公司对项目岗位设置的组织架构标准“矩阵式”——项目经理部对各岗位进行直线管理，同时项目岗位也接受分／子公司不同业务部门的专业指导和管控。特别是项目总工程师、项目商务经理、项目物资设备主管与财会会计等岗位，其工作规则与工作成果必须为分/子公司的业务部门和分管业务领导所管控和认可。这既是“矩阵式”管理组织架构的基本特点，也是建筑工程企业法人管项目要求在组织形式上的体现。但同时，为有效解决“矩阵式”组织架构中岗位人员因为岗位不稳定造成责任感不强的问题，中建五局基于项目“三个效益”划分的前提，通过项目管理“两个责任制”的落实，有效地将项目岗位人员的考核与激励主动权有序、有度地放到了项目经理部层面。这既充分体现了法人管项目的要求，又成功解决了传统“矩阵式”7组织架构的缺陷。中建五局按项目建筑面积、项目合同额及项目的月均产值额大小三个指标相结台的识别标准，将全局所有项目划分为六类，对相应项目的项目经理部人员总数、项目班子人员数、项目岗位任职条件、项目岗位职责和项目岗位工作检查考核标准进行了全面梳理与统一，包括对项目岗位的名称都进行了标准化规定；同时还对项目不同阶段基本岗位与机动岗位设置、过程中的岗位调整、岗位兼职、岗位不相容分立等作出了相当精细化的规定，使全局项目组织架构设置在标准化、精细化以及相应的信息化管理水平上达到了业内领先层级。另外，需要说明的一点是，工程项目组织架构的设置在目前中国建筑市场还不是十分规范的情形下，因工程项目落实法人管项目的要求而影响项目组织架构设置其实应该包括两个方面：除了作为法人层面的建筑工程企业必须从项目策划、主要分供方选择、大宗物资与设备采购管理上必须体现法人管项目的理念外，在项目经理部的人员配置管理上，还涉及在建筑工程企业以联合体方式运营项目，甚至是在所谓的“挂靠贴牌”实施项目的情形下，建筑施工企业应该如何进行项目经理部组织架构设置才能高效履约、实现项目生产力最大化的问题。中建五局的做法是：坚决杜绝“挂靠贴牌”的项目合作运营管理方式；在业主有特殊专业建造要求而进行联合体招投标的项目上，中建五局坚持必须以总承包实施单位地位进行项目运营管控，对工程项目的组织架构设置完全拥有总承包管理实施权；除专业合作单位必要的管理岗位设置外，必须依据中建五局的项目组织架构设置理念和要8求，由中建五局自有管理人员承担相应管理岗位职责，确保工程项目管理受控、高效履约。4.2.2工程项目资源配置项目生产力最大化就是在项目管理过程实现各生产资源（要素）最优化配置，从而使各项目管理目标最大化得以实现。工程项目管理资源大体可分为两大方面：一方面是来自建筑工程企业为工程项目提供配置的人、财、物，称为企业资源：另一方面是来自建筑工程企业以外的产业链上下游提供的分供、服务资源和社会其他相关方提供的监管、协助资源，统称为社会资源。站在生产力的角度理解，资源都是项目生产力的要素。企业资源主要形成项目生产力要素中的生产工具和管理活动，而社会资源则主要形成项目生产力要素中的劳务者与劳动对象，当然同时也提供相应的管理活动要素。企业资源的配置主要体现在前述工程项目组织架构设置中建筑工程企业对项目岗位设置、人员配备方面的管控和对项目资金与自有工具设备的管控。社会资源的配置则主要体现在建筑工程企业对下游分供方、上游投资业主和勘察设计方、政府相关行政监管方的合作与沟通管理上。而就管理实务中的现状来看，对于一个正常运营发展的建筑工程企业来讲，工程项目资源配置管理的最大难点还是在于分供方资源的管理配置效果。因此，工程项目的资源配置管理主要还是要着力于分供方资源的组织管理。当前，分供方资源的组织能力与水平仍是一个建筑工程企业管理水平和盈利高低能力的体现，是企业核心竞争力的9重要组成部分。分供力资源的好坏某种程度上直接左右着工程项目履约和成本管控的根本能力。中建五局把分供方资源的核心内容确定在企业和项目互动，建立健全分供方选择招议标制度、过程考核评价制度和《合格分供方名录》发布与应用制度上。中建五局要求局、分／子公司、项目经理部在真正树立好“法人管项目”的理念前提下，扎实有效推进分供方资源集中采购机制；同时建立执行了“分供资源储备性考察”机制，要求资源采购者必须把好分供方引进入围阶段的关口，将有实力、讲诚信、能做事、想发展的优秀分供方吸引到自己周围，为分供方选择招议标得以有效实施提供基本的支撑保障。同时，中建五局要求三级管理机构必须做实分供方资源使用过程中的分供方考核评价，包括进场验收评价、过程定期考核评价和年度与退场最终评价都必须以数据说话，最后归结到局层面按年度发布的《合格分供方名录》中去，并以公平、公开、公正的考核评价结果来实现对分供方资源的奖优罚劣，不断遴选筛淘，形成相对稳定的、白愿与中建五局长期合作的一批优秀分供方资源，乃至战略合作伙伴资源。目前，中建五局对分供方的评价采取了授予正向与负向激励牌（正向金、银、铜牌，负向红、黄牌）方式。优秀供方可享受免交履约保证金、提高合同付款比例、优先中标或限次议标以及参加相应