苏宁电器战略分析(ppt_31).

苏宁电器战略分析企管第二小组小组成员李玉民、刘国辉、罗华、周瑞刚、包万根、丁杰敏、何斌、周笑磊、唐会英组长：李毅苏宁电器公司简介苏宁是一个主营业务为连锁家电销售的企业集团，其优势商品为空调。苏宁靠与春兰合作，进行空调批发起家，现在已经成为家电流通业的领先者。同时，还涉足实业制造、地产开发、电子商务、投资事业。至真至诚，苏宁服务，演绎出苏宁经营理念的个性风采。服务于供应商、服务于分销客户、服务于消费者。满足服务对象的需要和利益，尽善尽美;实现苏宁的利益和发展，持续持久。苏宁电器简介经营内容发展：1990年，和春兰集团单一产品、单一供应厂商的合作1994年，成为中国最大的空调流通企业1998年，开始向综合家电连锁销售发展现在，与中外300多家产商合作，成为集流通、实业制造、地产开发、电子商务、投资事业为一体的国家级企业集团。规模：几十名员工、几十万资产4000多员工、10多亿资产销售量：3000万40亿发展轨迹1990年12月26日，创建于南京，和春兰单一产品，单一供应厂商，年销售3000万。1992年，南京地区空调市场启动，苏宁一举成为春兰空调全国销售第一大户。1994年，苏宁一举成为中国最大的空调流通企业，年销售5.6亿，全国空调销售量第一。1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁企业成立。发展轨迹（续）1996年，苏宁电器集团总部迁至南京亚商圈，兴建全国最大的专业空调商场1997年，苏宁电器集团投资3000万征地36亩兴建苏宁售后中心和物流中心。1998年，获江苏省唯一的著名服务商标，苏宁以28亿元的销售业绩第6次蝉联中国最大空调经销商，开始向综合电器销售阔步。发展轨迹（续）1999年，获外贸进出口自营权，苏宁电器大厦成功开盘，苏宁进军海外市场和综合电器流通领域。2000年，苏宁电器集团成立十周年，实施二次创业战略，推进全国电器连锁经营。2001年4月3日，苏宁电器集团开始涉足生产制造业，参股南京飞歌空调，成立南京飞歌空调实业公司,苏宁持股50％。发展目标近期目标：在未来三到五年的时间里，苏宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品线，在全国建造1500家年销售150-200亿的巨大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至7%的份额。远期目标：建成一个产业多元化、事业连锁化、资本社会化的苏宁企业集团销售网络示意家电零售业现状•我国目前的家电零售市场仍处于发展阶段•在华外资零售业从适应期转向了发展期•我国商业企业进行国际化经营的条件尚不很成熟•百货商店：搭上连锁快车•国内企业资本相对薄弱•国内企业的管理技术和水平远不如国外的零售企业•国内家电零售业处于三足鼎立的状况•家电零售的商家和厂家的没有很好的结合•上游生产企业的利润空间很小家电零售业的发展趋势•连锁经营规模化•销售方式网络化信息化•经营品牌化•经营国际化•经营多元化•厂商一体化——厂商相互持股•顾客服务化连锁家电流通业家电零售业＋连锁经营模式以连锁经营取得在家电零售业的优势地位单一空调流通连锁家电流通苏宁竞争对手分析中国家电市场零售规模约3000亿元，零售企业将近十五万家，多数企业的零售额小得可怜，也没有品牌。1345苏宁的份额1%比较内容苏宁国美三联销售额（2000年）单位：亿元403030扩张战略（未来3年）全国1500家连锁店全国个网点到150-200家仅在山东省内的150家主打产品空调彩电不明显资本战略与供应商联合持股筹划上市借郑百文壳上市前向一体化与上游厂商关系融洽以销量强控买方，关系紧张与厂商关系良好价格战略低价低价低价+服务服务战略售后电话回访与维修制度差价补偿、不满意就退换”、“异地购物”网络店、800电话送货比前两略高一筹OTSW苏宁竞争地位分析内部弱点（W）内部优势（S）1、物流信息化不完善1、与厂商（尤其空调产商）关2、多元化相关性不高系密切2、品牌知名度、美誉度高3、经营管理优势4、分销渠道优势5、综合服务优势6、战略规划优势外部机会（O）外部威胁（T）1、新型电器市场需求增大1、生产厂商建立自有营销体系2、电器销售领域销售模式急2、国外企业进入需转型3、传统零售产商转型3、家电制造资本重组4、两大竞争对手低价策略4、国内市场开发不足5、家电利润空间很小苏宁优势苏宁的核心竞争力在于以空调为代表的流通渠道–与上游产商关系密切–巩固和发展了原有的分销渠道–扩大连锁经营，已覆盖10多个省市以空调为拳头产品，积极扩展业务以连锁经营为战略核心，积极开拓市场单一业务：电器流通业相关多元化纵向一体化；前向、后向；实业制造：与飞歌、熊猫、三洋、华凌合资合作与广东三洋空调公司、沈阳三洋空调公司合资非相关多元化电脑网络、通讯产品、应用软件开发、电子商务、系统集成、金融资本运作多元化（投资战略）连锁经营（经营战略）横向一体化战略分析纵向一体化后向整合：2000年4月，苏宁与熊猫电子集团公司共同投资组建了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资6000万元，共同组建了飞鸽空调（南京）实业公司。（摘自中国经营报2001-01-05）2001年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜国际共同投资组建了飞歌空调（南京）实业公司。（《中国商报》2002年2月19日第12版）随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、夏普等电器生产厂家融合，建立了良好的供应链关系。《中国商报》2002年2月19日第12版苏宁集团总裁张近东在与新科空调总经理吴勇历经四五次磋商之后，已于日前在南京基本敲定合作大局。据透露，双方将通过物流链的整合，实现经销商和制造商的两库合一，共享物流和周转平台。（《广州日报》2002年2月22日《经销大户接绣球》）前向整合：1998年，苏宁与广东三洋空调公司、沈阳三洋空调公司合资建立江苏三洋空调销售有限公司，作为广东三洋和沈阳三洋在华东地区的营销管理中心，全面管理华东三省一市三洋空调的销售、促销、广告和售后服务，效果不错。（摘自中国经营报2001-01-05）2000年12月，苏宁又与华凌集团在北京成立了联营公司，一期投资2000万元，双方各占50％股份（摘自中国经营报2001-01-05）非相关多元化千禧之年，苏宁顺势涉足综合电器，全面展开日用电器、移动通讯、电脑网络产品的品类专营。2000年苏宁电器集团以综合电器40亿的销量问鼎中国电器销售第一战略评价(一）多元化战略：集团在实施多元化过程中把握了关键的两点：1、选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。2、各产业之间要有关联性，相互支持、相互促进。从电器流通到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商务，都体现出苏宁各个产业之间互补的增值效应苏宁进入制造业是资本的投入，也是战略发展的考虑。苏宁所选择的合作伙伴要对苏宁有支撑和帮助，坚持与有信誉、品牌张力很强的企业联手，建立长远的利益纽带。苏宁投资制造业有保持利润增长的考虑，销售利润率降低时可以从制造业弥补，反之亦然。以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行业内战略投资参股，同时参与家电领域的制造、经销商的股权投资，其目的就是与家电制造商和经销商建立长远的利益共同体。苏宁注资制造业不仅在于其利润，更是为流通企业打造制造供应平台，形成制造业、流通业双方连动，从而提高苏宁的竞争力。（二）连锁经营苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程，尤其是各地方有价值的产品资源，可以整合到苏宁的产品资源平台上来。苏宁采取直营店、合资店、入股店和特许店四种建店方式，重点发展直营店和特许连锁店。目前苏宁在全国已经建立了170家连锁店，其中自营的有50家，特许连锁有120家。以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行业内战略投资参股，同时参与家电领域的制造、经销商的股权投资，其目的就是与家电制造商和经销商建立长远的利益共同体。连锁经营的利益：连锁经营加盟商获得的利益：1、享受统一的供货标准、有竞争力的供货价格，并保证退、换货以及业务问题的及时处理。2、享受苏宁电器集团投资建设的标准VI系统、信息系统及管理软件。3、苏宁电器集团作为体系的管理者将给予连锁企业与销售额匹配的费用使用额度。包括广告、促销、POP、培训等方面的支持。4、苏宁电器集团将保证对连锁企业的及时供货，缩短供货时间，降低运费成本，增加供货品种。5、对各地方有价值的产品资源，苏宁电器集团将有效利用。帮助其进入苏宁电器连锁经营体系的产品资源平台。战略实施预期效用提升行业地位获得经营成本的降低与管理水平的提高降低企业风险、共同竞争获得综合支持获得长期利益保障与发展战略实施不确定性苏宁搭建自己的制造业平台最大的不确定性就在于：它可能会淡化其在家电销售终端业已形成的影响力及品牌优势。破坏供货商间均衡关系。流通企业真正进入制造业对厂家、商家都有风险，经销商与某一品牌合作，可能导致其他制造商担心其受到不平等待遇。关键找到平衡点。连锁经营加盟企业的经营管理能力。谢谢大家！