万科：绩效考核_VS_绩效管理47P

绩效考核VS绩效管理绩效管理认识和实践的几个误区思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题绩效管理就是绩效考核绩效管理就是“设指标－打分－发奖金”绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意发现4+2法则－－来自哈佛商业评论50多位知名学者和咨询顾问，1996年始，历时5年研究了160家公司10年来所运用的200多种管理实践按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者结果发现：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在4个首要管理实践上表现卓越，并做好4个次要管理实践中的2个，便能成功在握，基业常青。4+2企业成功法则精于4个首要管理实践：战略制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略执行力求尽善尽美的运营执行文化建立和维持绩效导向型文化组织结构建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构抓住2个次要管理实践：人才留住人才，同时寻觅更多人才创新进行能够推动行业变革的突破性创新领导力寻找对企业、员工都全心全意的领导者兼并合作通过兼并和合作寻求增长4+2成功法则－行为和实践(举例)文化激励员工和管理人员各尽所能对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找改进企业经营的途径将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进行奖励，但同时不断提高绩效标准除物质奖励外，重视精神鼓励创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境建立并遵循明确的公司价值观4+2成功法则－行为和实践（举例)人才只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任培训与发展计划设计能不断激发高绩效员工潜能的工作高层参与人才甄选和培养计划业绩统计learningcapability工作复杂程度最佳1％中等最差1％低（Labor）152％100％51％中185％100％15％高（Brain）227%100%做不了LearningcapabilityThinkingcapability绩效管理是一个“管理流程”考核（业绩评估）只是一个环节前提：战略平衡记分卡价值观行为准则绩效管理流程（七步法）战略平衡计分卡价值观行为准则创造优绩的环境全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效设定目标作计划获得对目标承诺第一步：创造优绩环境这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美和创造性。只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。第一步：创造优绩环境绩效管理与企业文化欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推行什么的管理方式、政策……例如：态度－资历－业绩过程－结果个人英雄主义－团队精神以人为本，双赢－工具创造优绩的环境，我们可以做什么？表示尊重倾听员工声音与员工沟通，知道该知道的事提供员工独立思考与解决问题的机会目标管理，充分授权让员工看到工作成果认可员工的努力和贡献给员工以挑战性的工作提供发展机会绩效管理流程（七步法）战略平衡计分卡价值观行为准则创造优绩的环境全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效设定目标作计划获得对目标承诺方法第二步：制定目标作计划制定目标作计划德能勤绩法MBO法（目标管理）KPI法（岗位关键绩效指标）BSC法制定个人业绩目标业绩目标确定一组可衡量的员工业绩目标，它必须与组织的平衡记分卡/业务目标及你直接经理的业绩目标相一致。衡量标准确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被成功地达到，强调所期望的结果（什么）和关键的行为（如何）。个人业绩目标的衡量标准目标管理的理念一个组织架构如何，会影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们作什么就作什么，不许提问不说明原因。我们过去和未来都不希望这样作。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持和理解，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。－－－－DAVIDPACKARD设定目标的准则（SMART）Specific明确Measurable可衡量性Achievable虽然极具挑战性，但是通过努力能够完成ResultDriven面向成果Realistic现实的Time具时间性平衡记分卡的视角客户如何看待我们公司？（客户观点：客户满意）我们必须在哪些领域中有杰出专长？（内部观点：核心流程）我们未来能够维持优势吗？（长期观点：成长学习与创新）我们的财务营运表现如何？（投资者观点：财务数字）平衡记分卡权重项目数据标杆单方设计成本60元/m2研发费用10%设计无效成本1‰设计工作完成率90%设计失误率6%设计周期5个月客户满意度80%投诉处理率80%配合部门满意度75%员工满意度前三名优才流失率〈20％财务指标流程指标客户指标员工指标20%40%19%25%绩效管理流程（七步法）战略平衡计分卡价值观行为准则创造优绩的环境全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效设定目标作计划获得对目标承诺第三步：获得目标承诺沟通的四个关键原则你可以不取消别人的行动责任而提供支援工作时要注意维护或者加强自尊设身处地的倾听意见并作出反应请求帮助并鼓励参与分享他人的想法、感受及合理建议，具有共同的思想、感情与理念相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展沟通的技巧提示别人思考参与；一对一表达自己观点，“问”比“说”好倾听，认真听和深入听表达意见。批评时人越少越好，表扬时越多越好激励获取对目标的承诺（四部走）开场指出讨论绩效目标的重要性开门见山包括员工可得到的好处结束总结讨论内容，如果需要，确定跟踪日期向员工表达对他们取得成功的信心，确定成功的期望值详述概括此次讨论中使用的方法鼓励参与检查理解程度讨论与达成共识讨论并理解每一个绩效目标澄清信息要求投入确定所需资源和帮助检查承诺确定衡量方法与时间框架绩效管理流程（七步法）战略平衡计分卡价值观行为准则创造优绩的环境全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效设定目标作计划获得对目标承诺第四步辅导达最佳绩效领导行动的主要行为：•辅导计划的执行•审查进度•给予并寻求回馈意见•支援与栽培员工•以身作则•肯定和奖励如何使员工业绩优化授权影响其行为开发其知识与技能给予正面的、建设性的反馈意见给予教导认可其成绩若需要，纠正其错误面对面教导COACHING的七个步骤清楚地指出问题所在举出事例以说明问题一起讨论可能的解决办法得到对方的同意，认可问题存在双方同意解决问题所采取的行动检查进展以衡量结果有进步时及时表扬如何教导员工－GROW模型实际操作G向员工陈述谈话目的O询问员工对问题的看法及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”W员工一起商讨行动计划制订下一次评审的时间感谢并表达你对他的信心R描述发现的问题要求员工分析原因（避免过早下结论）设身处地倾听辅导达最佳绩效：应注意的问题鼓励员工参与和投入对抵制、反抗的处理要与设定的目标一致与企业文化相一致技巧掌握越新越好，有问题及时解决有时要选择适当的时间做辅导要指出问题，但应是正面的、积极的认可及纠正认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段不纠正，是对业绩好的员工的不公平，也将影响团队创绩环境补充：辅导员工时的ABCD要分析清楚员工的问题：A—Area是什么方面的问题？B—Behavior是什么行为？C—Consequnce会导致什么结果？D—Date什么时候发生的事？绩效管理流程（七步法）战略平衡计分卡价值观行为准则创造优绩的环境全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效设定目标作计划获得对目标承诺第五步：评估员工绩效做好了以上的步骤，评估考核时还难么？流程要注重准备要充分流程•广泛征求反馈•总结工作成果•与员工讨论•制定培养计划、业绩目标评估是什么•业绩评估是自己和自己比•态度？工作量？。。。不是！•RESULT工作成果--------WHAT?•KEYBEHAVIORS行为表现--------HOW?结果为导向，不只是工作成果为导向结果对于每项工作业绩目标，既关注衡量指标（WHAT）也关注行为表现（HOW）工作业绩以工作目标为导向行为表现以事实为依据过程沟通的4个原则回顾一下P22－P23沟通沟通沟通1，日常数据信息的收集2，业绩评估只对个人透明，相互保密！绩效管理流程（七步法）战略平衡计分卡价值观行为准则创造优绩的环境全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效设定目标作计划获得对目标承诺第六步：支持员工发展工作满意的因素保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式）激励因素(受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性质、工作提升)绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩发展计划：技能、知识以满足发展绩效管理流程（七步法）战略平衡计分卡价值观行为准则创造优绩的环境全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效设定目标作计划获得对目标承诺第七步：全面薪酬促绩效绩效管理中要关注的问题怎样设定目标和衡量标准日常对员工的辅导、反馈和支持员工的发展计划和实施绩效管理各环节的合理性、可操作性一线经理的培训、共识创建高绩效的环境，企业文化建设没有绝对好坏，只有分享及学习中进步结语：个人能力与企业价值观“完成任务并认同企业价值观的人得到提升。失败但认同企业价值观的得到第二次机会。既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。难的，是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人：我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦”－－GE总裁JACKWELCH我的个人分享排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟公开透明与保密不比较别人问题一定不在于PE本身经理在目前应致力于维护“绩优环境”、建设人力资源环境评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作欢迎您的分享