生产成本控制

脚轻腰疼头大管理决策层：结构性原材料的价格大幅攀升，客户对产品品质和服务品质更苛刻的要求，以及较低的员工在职精神等构成了当前居高不下企业管理成本中阶管理层角色定位、目标、成本、交期、品质、士气、培训、激励、考核管理执行层：管理方法，管理工具，计划执行企业面临的问题企业为什么导入成本管理的思想?企业实现利润、永续经营管理竞争的必然结果扫清意识障碍满足客户要求创新与改善精益生产减少浪费低附加值制造的困境顾客导向的竞争压力经验主义与创新思想的对决找到正确做事的方法，降低成本针对中国民营企业的工作效率这一课题，联合国内四所大学经过对二百多家私企、国企、外企进行了调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做10％的人正在等待着什么=不想做。20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“胡做”。10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。利润点可以获取利润的产品或服务各个环节产品或服务使用群体产品或服务过程中的一系列管理活动具有极强的敏感和预见性的精准作业人员利润源利润杠杆利润家我们对利润杠杠的认识成熟阶段企业文化品牌感召模式化管理系统管理形成无系统管理认知市场赢利企业实力成长阶段初级阶段发展阶段我们对管理模式的认识管理人员的行动轨迹现场运用管理资源整合角色认知与定位方法技能目标实现管理人员执行力的认知轨迹经验，有可能让企业失去前进的方向制造型企业问题界定第2模块1：成本管理概念的认知第一节我们每天都在被无穷的问题所困扰而成本问题是问题之首第一是成本控制第二是销售技巧重要提示：企业经营者生命中的两件事认识成本管理的概念◎成本降低，不是指削减成本，而是指成本管理。◎成本管理是指把成本维持在开发、生产、销售良好质量的产品和服务过程的目标成本上。◎一个误区（用削减和解雇员工、剥削供应商等来削减成本、会造成管理的恶化。成本与利益的关系图售价利益总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用行销成本财务费用资金成本只有5%的过程具有高附加价值检验样件成品检验成品仓库出货产品设计（样件）寻找合格厂商厂商监定比价制模送样品至工程部核定样件采购下订单厂商生产之前置时间进料生产装配送到生产线准备上生产线备料进库房2：突破成本控制的五大关键第二节一般制造型企业生产运营成本参照(数据不针对高科技产业、高附加值产业；仅泛指一般民营工业企业)序号项目比例类别比例序号项目比例类别比例1材料成本45%直接成本75%1材料成本43%直接成本70%2直接劳工8%2直接劳工7%3制造费用22%3制造费用20%4销售成本12%间接成本19%4销售成本11%直接成本17%5管理费用7%5管理费用6%6税前利润6%6税前利润13%材料成本第1关键1：材料成本控制的目标第一节明知道材料成本的比例最大,却不知道改善着眼点在哪里？你知道材料成本在一般企业产品实现中所占的比例有多大吗？2个关键问题现状及目标项目现状比例类别目标预设目标实现类别材料成本45％直接成本43％2％直接成本70%的成本问题是被平庸的管理方法长期忽略的解决方案•针对物料采购人员识别与定位设计问题•针对物料采购流程设计问题•针对供应商甄选与评估系统设计问题•针对物料ABC分类与安全存量控制问题•针对投料、耗材与生计划执行控制问题2：供应商选择与审核第二节概述所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础；选择、开发、控制是手段；使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。供应商的资质管理供应商的认证是供应商资质管理工作的主体。新供应商认证需要进行基本情况调查及对其评审，需要评估的信息包括工商文件（工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围）、行业资质和资格证书、产品质量文件、质量管理体系、资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）、客户名单、公司SWOT分析等。企业在必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查小组或内审小组对其进行评审。明确需求编制供应商开发进度表寻找新供应商资料初步联系初步访厂报价正式工厂审核样品认证批量试产正式接纳为合格供应商订单转移开发成功供应商的开发供应商考核信用度配合度进货费用水平价格工作质量交货量交货期产品质量考核指标供应商主要审核流程供应商自我评价跨部门的内审小组评价审核提出评审报告确定供应商供应商的关系管理•传统的供应商关系管理是一种短期的、松散•的、两者之间作为竞争对手的关系。•现代供应商关系管理是长期合作、伙伴关系两者之间是双赢关系.供应商关系管理传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系办法短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持3：供应链与现代采购管理第三节JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustInTime适品·适量·适时JIT采购的原理1.它的采购送货是直接送到需求点上；2.用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；3.用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，杜绝次品和废品；4.用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送；5.用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，常准时。6.用户在什么地点需要，就送到什么地点。零转产物料浪费零物料灾害零物料库存零不良物料率零物料停滞使加工工序的品种切换与装配线转产物料间浪费为零变市场预估生产为接单同步生产，库存为零在物料不良产生的源头上消除品质不良现象最大限度压缩物料前置时间消除中间停滞，实现快速反应实行物料安全巡查制度，进行全面物料安全检查JIT采购的目标JIT采购的作用大幅度减少原材料和外购件的库存提高采购物资的质量降低原材料和外购件的采购价格供应链采购管理的原理和特点项目供应链采购传统采购基于需求的采购基于库存的采购供应方主动型、需求方无采购操作的采购方式需求方主动性、需求方全采购操作的采购方式基本性质合作型采购对抗型采购采购环境友好合作环境对抗性竞争环境信息关系信息传输、信息共享信息不通、信息保密供应商掌握库存需求方掌握库存库存关系需求方可以不设仓库、零库存需求方设立仓库、高库存送货方式供应商小批量多频次连续补充货物大批量少频次进货供需双方关系友好供需双方关系敌对双方关系责任共担、利益共享协调性配合责任自负、利益独享互斥性竞争货检工作免检严格检查如果系统管理的意识不能提升，系统标准流程不能建立，关键岗位工作不能有效考核，一切努力都是在作无用功。尚若如此－－不谈降低成本！——启示录直接人工第2关键为什么人工成本被管理层认为是不可控制的成本?为什么要控制制人工成本？2个关键问题现状及目标项目现状比例类别目标预设目标实现类别直接劳工8％直接成本7％1％直接成本调研信息反馈调研项目70年代员工80年代员工员工认同企业建全制度占60%占40%员工认为制度缺乏激励性占39%占61%员工认为制度应有针对性占41%占59%员工认为制度应有本企业特色及适用性占40%占60%员工认为制度应符合企业发展需求及适应社会问题相匹配占37%占63%综合分析•70年代员工对企业认同感强、稳定性好、较有守规则意识;80年代后员工则比较差•80年代后员工开始观注制度激励的内容•80年代后员对制度针对性的要求暴露出他们个性化的特点•80年代后员工对制度特色性、适用性的诉求代表他们已经有强烈的参与企业管理的想法以及他们潜在的创新和责任意识•80年代后员工迫切被重视给予展示能力的舞台•80年后员工自我情绪控制能力极差，却又强烈依赖外界因素对其情绪的影响问题同事相处之道豪猪：世人皆醉，我独醒；天下人皆负我：倾听他诉苦，抱怨：并深表同情降低他的敌意；阿斗：无能，败事有余；不可期待：请求上司将工作分配给他人，否则你就亲自动手；蜗牛：拖拖拉拉；你急他不急，等待、哀求、责骂、哄骗均无济于事：事先给他一个完成任务的时限，方便的话，让你的上司了解这种人的个性；•摧花辣手：凡事均有风险，创新皆无可能——请教：“您看怎么办才好”？让他有成就感，而他的批评总有可取之处，使你的方案会更无懈可击。•公牛鲨鱼：横冲直撞，好斗易怒，缺乏耐性——别做“斗牛士”，与其沟通时事先充分准备，加快节奏，集中议题，就事论事，千万不可节外生枝。•宠臣红人：上司心腹，心思细，心机重——欣赏其优点，体谅其困境，与之沟通时少谈细节，少涉及具体人和事，言行慎重、低调，避免招忌。解决方案•针对招聘方法设计控制不当•针对岗前系统培训内容设计控制不当•针对人员能力识别控制不当•针对上岗分配及岗位合理设置不当•一惯使用的绩效评价体系缺乏创新与时代感企业及部门“小团体”存在的形态、种类•种类：1、两人及三人型2、对立型3、孤立型4、星型5、网状型•方法：1、管理者的态度2、共同目标3、参与4、对个人的关心和了解5、沟通低能的管理者,只会带出更加懒惰的下属制造费用第3关键为什么人为因素是制造成本构成的关键因素？为什么要控制制造费用？2个关键问题现状及目标项目现状比例类别目标预设目标实现类别制造费用22％直接成本20％2％直接成本解决方案•制造费用平均分滩的财务做法是误区•制造过程改善提案的推行是发现改善着眼点的关键•针对动作经济原则等改善法运用•针对人机效能作业方式分析•针对特殊工序、关键工序改善改善提案提案人姓名部门职务提案类别□技术□管理提案日期年月日提案名称现行状况（可附说明）建议改善描述（可附说明）经济效果精神效果预期效果评语：结论采用□保留□不采用□其它：核准：审核：销售成本第4关键为什么建立销售业绩标准却成为企业的难路虎？为什么一般企业投入的销售成本与产出差异较大？2个关键问题现状及目标项目现状比例类别目标预设目标实现类别销售成本12％间接成本11％1％间接成本解决方案•针对销售团队的管理系统设计不当•针对销售活动管理运营指导控制不当•针对销售人员缺乏辅导培训和评估，使销售人员能力成长不够管理费用第5关键为什么明知重要却无解决之道？为什么一般企业的管理费用支出没有标准？2个关键问题现状及目标项目现状比例类别目标预设目标实现类别管理费用7％间接成本6％1％间接成本解决方案•针对管理费用支出建立标准是当务之急•合理使用管理费用纳入项目成本考虑•导入成本倒推算法则规划管理费用成本问题已经成为企业越来越大的包袱3：认识浪费及改善着眼点第三节No种类主要内容1生产过剩与需要相比，过早、过多的生产2停工等待等待零件到来、质量设备异常、设备运转中等待等3不必要的搬运搬运本质上就是MUDA，它不创造附加价值。这里指为了进行精益生产生产而必需的最少限度的搬运以外的临时放置、倒装、零星搬运等4不必要的在库生产必需的最少在库品以外的由生产、搬运系统产生的不必要的在库5不必要的动作指作业者作业中所有不必要的（不创造价值的）动作6翻修品、残次品生产了只有经过再修理才能合格的翻修品或残次品7不必要的加工对工序的进展、加工品的精度毫无贡献的加工制程中常见的浪费类型各种浪费之间及与制造成本之间关系1、生产过剩——最坏的浪费生产过程掩盖的问题人员浪费设备布局不合理生产不均衡换产时间长设备故障生产批量不合理追求表面效率搬运浪费质量不稳定存货原材料交给客户在库增加“生产过剩”浪费产生的主要原因及对策No原因内容对策方案1担心机械设备发生故障、生产不正常或缺勤而过多生产对设备进行有计划的预防保全、维修对作业者