TWI培训教材(8.9)

1TrainingWithinIndustry一线管理人员训练教材2一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、班组管理四、沟通&激励五、工作方法（改善/指导）六、领导能力与工作关系TWI（TrainingWithinIndustry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。4环境背景1939年9月德国入侵波兰，二战爆发，1940年6月22日法国沦陷---世界大战1941年12月7日日本偷袭珍珠港，美国参战二战中的世界两大阵营：德意日（协约国）美苏英法中（同盟国）美国为盟国提供武器装备，军需生产规模扩大，成熟劳力紧缺。TWI在美国形成体系严峻现状：军工生产的急剧扩张，青壮劳动力参军出征军需生产所需成熟工人紧缺。生产现场大量使用没有在工厂工作过和失业人员、家庭妇女、外来移民。如果按传统培训方式，即使是最好的学校，也不能将他们的生产操作熟练程度提升到能满足飞机厂、汽车厂、造船厂的必需要求。解决方案---办法总困难多危难之际，为了保证军需生产的质量和生产的效率，作为战时紧急政府部门“TWI培训服务办公署”于1940年9月成立了，一直工作到1945年9月二战结束。用全新的TWI方法来训练和使用劳动力，确保每位工人得到培训并最大限度地发挥其能力。事实证明，TWI是真正“源于工业，用于工业的方法”卓有成效地保证了战时军需生产的顺利进行。（“战争财”让美国从二战后跃超过老牌资本主义国家、日不落帝国---英国，成为世界老大）到了1945年9月二战结束，TWI培训办公署共为16,511个工厂培训了170多万人，其功效为（600家企业的抽样统计）利润提高------------25%以上；废品减少------------55%；产量增加------------86%；劳动力节省---------88%；培训时间缩短------100%；抱怨减少-----------100%……二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业产值不到它1935-1937的间水平的10%.需要帮助日本重建工业基础，以防止大规模饥荒和社会动荡。美国人把TWI搬到了日本。当时日本政府认为这套体系很好，就由日本通产省主导在三菱，三井，住友，日立等各大型企业和骨干中小企业进行了推行。日本企业界也热情地接纳了TWI。TWI在日本的发扬光大20世纪40年代后半期，日本的汽车制造业与欧美相比，存在着相当大的差距，如同成人与儿童。为缩小一点差距，都要付出艰辛，而如果不想出日本自己的制造方法，就永远也赶不上。自1951年我公司引进TWI40年间，它作为现场管理人员培训的基础，一直被一丝不苟地灵活认真地实施着，受到管理人员的认可。这是非常值得骄傲的事情，这是因为TWI精神为我公司的现场管理人员深刻理解。《丰田汽车公司的TWI培训》--丰田汽车公司人才开发部加藤功1990年企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。1112明确工作的知识熟知职责的知识能够管理工作、训练属下具有改善工作的能力熟练领导属下的能力工作唱作的安全管理知识+技能13TWI训练出来的技能的应用角色定位安全管理（以JS来推动Q、C、D、M、S、P）教育训练（以JI启发智能）工作改善（用JM消除浪费）人际关系（以JR建立承上启下良好伙伴型关系）14□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；□把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；□比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。□讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。15□生产技术型(依靠救火的方式工作)□盲目执行型(态度强硬、传话筒)□大撒把型(得过且过缺乏责任)□劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)□哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)□恐龙型(霸道，我一切我说了算)□受气型(不敢说，经常遭上司斥责）□魅力型(个人魅力、魄力型）□公关型(沟通能力特别强）□领导型(只说不做，真领导）T.W.I.作业指导JobInstruction人际关系JobRelations作业安全JobSafety作业改善JobMethods员工对业务不知道不能做不熟悉对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业方法或成果不好不容易讨厌现场管理者的角色定位1、班组长的位置2.班组长的现状3、班组长要掌握的知识4、班组长的任务4.1、质量的定义4.2、成本4.3、交期4.4、士气4.5、安全4.6、效率1718现场管理者BCDA上司下属相关班组其他部门19在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键！20班组长的产生内部选拔优势不脱节，熟悉流程不会水土不服劣势方式单一固定没有系统培训局限性大、固步自封自我感觉良好缺乏创新认识问题、才能改善21期望和职责下属期望尊重、获得认可领导指导、得到提高领导职责管理培训管---公司给予你的权利理---个人的魅力改变意识、提高团队凝聚力提高下属的工作能力22培训的必要性★自身能力欠缺★负有培训责任★提高自身能力★增强职场资本班组长培训势在必行23我们与TWITWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。TWI角色定位工作关系技能工作教导技能工作安全技能工作改善技能找准位置使你与部署、同事关系融洽使你工作变得轻松使你远离意外，健康幸福使你绩效出众24•生产技能•工艺流程•计划流程•物料流程•设备流程•品质流程•安全流程•人事制度项目内容1内容2内容3生产技能原岗位其它岗位------工艺流程上工序下工序整个工序计划流程生产计划与指令生产指令下达生产计划变更物料流程出入流程溢领流程返纳物料设备流程点检异常路径------品质流程质量标准与检查规范品质确认异常路径安全流程点检5S------人事制度------------------2526人机料法环管理对象管理结果（量化）Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率关注问题考核目标Q（质量）批次检验合格率100%，一次直通率＞90%、批次合格率＞99%C（成本）破片率≤0.1%D（交期）检验及时率100%M（士气）月人员流失率≤5%S（安全）0伤残P（效率）电池日产20000片，组件CTM＞97%27班组长那个的任务：组织并带领团队，达成目标，并不断超越。28管理的概念管理的工具管理的日常工作现场管理者的标准29管理就是运用各种资源，以实现企业目标的过程。运用资源通过努力达成目标人:Manpower机:Machine料:Material法:Method环:Environment品质:Quality成本:Cost交期:Delivery效率:Production安全:Safety士气:Morale4M1EQCDPSM六大制程管理目标30决策实施策略管理人事管理运营管理做正确的事合适的人来做把事做正确12331设定目标组织（用人、建全组织结构和运行机制）激励与沟通评估绩效（监督考核）培养人才(包括自己)32管理的工具——管理过程的PDCA循环APCDAPCDAPCDAPCDAPCDAPCD前进更高水平改进改目标水平进现在水平PDCA循环图持续改进示意图计划、执行、检查、调整33P:目标D:执行C:检查A:调整提升团队绩效改变员工的工作态度使思考和行动的方法合理化促进双向沟通提高工作士气目标管理有什么好处？34人:Manpower---选人，用人，育人，留人机:Machine-------机器设备，工装夹具料:Material-------材料成本是产品成本主要成本法:Method--------技术手段，工艺水平，企业文化行事原则，标准规范，制度流程环:Environment—良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队氛围4M1E355W：1.What：计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务；2.Who：计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者；3.When：什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度；4.Where：在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域；5.Why：为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；1H：6.How：怎么开展工作；明确工作方式方法和技术要领；36管理者做什么：领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事接受指令、信息处理主要疑难问题计划、沟通、协调控制进度和质量员工做什么：愉快的做事管理的日常工作37（1）对设备、原材料等进行检查—检查当天的生产明细表或生产订单—检查需用的设备（运转是否正常？）—检查当天的原料供应—检查当天需要的工具（２）对人员进行检查—检查出勤情况—有缺勤时，采取相应的措施—向员工分配生产任务—视察关键的质量区域—明确规定工作的完成时间管理的日常工作38（3）对安全进行检查—检查人的不安全行为—检查设备及物的不安全状态—检查员工安全制度的落实情况—跟进并重点检查安全检查中的不合格项（4）对环境进行检查—对工作环境中的关键检查点重点进行巡查—对整体的工作环境进行巡查在工作开始之前管理的日常工作391.与员工一同检查工作质量，并根据情况及时进行指导2.与员工一同检查生产进度3.检查生产现场的整理整顿情况4.和员工一道在生产现场工作，以便提供指导、协助，出现问题及时予以解决5.在休息之前或休息之后立即回到现场6.在生产过程当中，视察关键的质量点，一旦发现问题，立即纠正7.定期检查设备和工具，以确保良好的工作状态8.定期检查原材料及物料用品，确保供应9.检查意外事故，确保安全生产管理的日常工作401.将当天发生的未解决问题列出清单，并思考处理的方法2.将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来，以便日后进行个人评价及采取行动3.将当天必须完成的工作列出清单，并在工作之前再次确认管理的日常工作411.持续观察每个员工和作业现场，去寻找和发现问题，如有无浪费时间？是否按着作业标准去做？设备工具等使用是否正常？2.挑选一个员工或一个小组进行沟通，询问他们面临的问题和对工作改进的建议。管理的日常工作督促自己每天比别人做好一点点……….4243晨会的内容：一、及时了解生产状况，确定实施计划员工及时将问题呈报，让班组长清楚生产的即时动态，这样在生产和装配产品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全线计划的后腿。二、及时对生产质量问题进行通报晨会时班组长及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。三、及时表扬和批评及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。四、员工素养得到提升每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。44现场管理者的标准——成功与需提升的现场管理者状况成功有待改善和提高1.对待错误2.对待成绩3.对待挫折4.对待问题5.对待工作6.对待做事7.对待同事8.对待上司9.对待时间10.对待先进11.对待利益12.对待目标1.是我错了，马上改进2.幸运/大家努力结果3.努力不够/方法不对4.又得到一次进步机会5.还不够好，继续努力6.站高一层/为他人服务7.降低身份/看到优点8.尊敬/辅助9.每天进步一点10.尊敬/学习/超越11.团队优先12.树立高目标1.这不是我的错，是……2.