工作分析课件

工作分析朱礼华联系电话：[phone]邮箱：[e-mail]关于价值价值工作分析企业管理人力资源管理人组织1+1＞2企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链工作分析的价值在战略与组织管理中的价值1.实现战略传递2.明确职责边界3.提高流程效率4.实现权责对等5.强化职业化管理在人力资源管理中的价值1.工作设计2.人力资源规划3.人员招聘与配置4.绩效考核5.薪酬管理6.培训与开发7.职业生涯管理职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位和作用目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业通过工作分析可以客观解决大量人员管理的矛盾关于教材工作分析的方法与技术中国人民大学出版社（2002）作者：萧鸣政，曾任人大人力资源管理专业教授、博导，现任北大政府管理学院行政管理系主任、教授、博导。其科研和项目多围绕机关、军队、学校和工厂，技术性和理论性较强。职位分析技术与方法中国人民大学出版社（2004）作者：彭剑锋，人大劳动人事学院教授，曾任人大劳动人事学院副院长。华夏基石管理咨询集团董事长，其和君创业在国内人力资源咨询界富有盛名。主要从事现代公司人力资源管理的咨询与讲学活动。关于教材定位：教育部组织21stC教材内容：重在专业理论、技术方法，知识和范例以外文文献翻译和技术操作人员为主，对同学们来说生动性不足。参考文献数量：17字数：30余万价位：20定位：咨询公司管理文库内容:基于目前热门的人力资源战略性系统整合和变革，知识和范例以自身的咨询实践和理论创新为主，内容形象、生动。参考文献数量：0字数：不足30万价位：88关于教材综合评述：同是人大人力资源管理颇具实力的教授所著述，而且定位很好，各出所长，虽然表达方式不同，但是殊途同归，都能够揭示工作分析的内在逻辑、普遍道理和必备方法与技术。在国内工作分析领域的教科书中可以说是两本典型的教材。另外，复旦大学出版社2006年10出版人大教授付亚和《工作分析》，宣传规格较高，理应不错。（不可读：中国纺织出版社《工作岗位分析》）授课思路：课堂演示以彭氏体系为主，萧氏的以课下阅读为主。学习建议：课堂笔记、课下阅读、思考探讨。讲授体系工作分析体系构建与方法选择工作分析内容的分析与表述工作分析成果的鉴定与应用工作分析的背景知识工作分析组织实施与案例到底什么是职位分析一种基础性的组织与人力资源管理工具；以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；其成果以职位说明书、职位分析报告等为主；职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。职位分析的系统模型搜集影响HR专业人员员工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析来源于产业/行业的标杆其他企业的职位说明书职业数据美国职业名称大词典职业信息网来源于组织内部的文献组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述劳动合同人力资源管理文献来源于与职位相关的组织人员该职位的任职者该职位的同事该职位的上级对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员信息来源来源于外部组织或人员组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道职位分析的成果（一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，（二）职位分析报告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。职位分析相关的概念工作要素（JobElements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。职位分析相关的概念权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常用胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。业绩标准(PerformanceStandard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。职位分析相关的概念职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。工作分析常见术语de层次关系工作要素工作任务工作职责职位职务职业职门Hr-pku工作分析的历史与发展职位分析的起源与历史知识经济对职位分析的挑战如何认识知识经济时代对职位分析的挑战如何应对知识经济时代对职位分析的挑战职位分析的起源与历史1.职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表2.职位分析的发展：公平管理3.职位分析的兴盛：反歧视运动4.职位分析的成熟：管理的规范化与职业化5.现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化6.职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责7.职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入8.职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的系统性职位分析知识经济对职位分析的挑战何为知识型工作？传统工作知识型工作确定性的工作非确定的工作重复性工作创新性工作边界清晰边界模糊个人工作团队工作职能型工作项目型工作非专业工作以知识为基础单一技能要求多种技能要求上司权力顾客权力上级协调同级协调知识经济对职位分析的挑战对职位分析本身提出的挑战职位本身的不确性增加更加宽泛的职位界定团队工作和项目工作取代传统的个人职位对传统职位分析方法所提出的挑战传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源如何认识知识经济对职位分析的挑战职位说明书仍然具有适用性目标职责任务职位内在结构的三个层次传统职位纯粹的知识工作现实的职位三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的职位说明书中国企业的管理困境呼唤职位分析职位分析职业化管理队伍亟待建立如何应对知识经济对职位分析的挑战1.建立分层分类的职位说明书2.建立交叉互动式的职位分析方法3.建立适应团队工作的职位分析方法4.强调职位说明书的动态管理5.提倡“组织公民行为”（OCB）来弥补职位说明书的不足分层分类的职位说明书的特点与要求职位类别职位特点对职位说明书的要求创新要求高、工作方式难以固定采用更加宽泛的职责描述；更加强调职责界定的成果导向；更加注重任职资格中的创新要素。职能管理与基层直线管理职位创新要求较低、规范化、职业化要求高需要采用严格、准确的职责描述；既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程性部分；任职资格的界定要注重“责任心、业务知识、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规范的因素。生产操作工人基本不需要创新，强调职位的标准化与操作一致性同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定；包括完成工作所采用的工具、设备与技术；任职资格需要将心理能力与身体能力相结合研发与高层管理职位团队工作分析法具体含义用角色分析来代替职位分析在团队中往往并不强调对成员之间的职责进行明确界定，而是更加注重团队成员之间的协调、互助与信息共享。因此在团队中，宽泛的角色定位比严格界定的职位更能满足协同的要求。用角色间分析来代替角色内分析团队绩效依赖于协同，而协同的基础是要识别不同的角色之间在工作职责与任务层面上的相互依赖性。而对于这种相互依赖性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系来实现。用团队素质结构分析来代替职位任职资格分析对于团队而言，单个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质要求所取代，即需要按照团队整体目标实现与团队绩效提高的要求去确定不同成员之间如何形成具有差异性、互补性与协调性的素质结构。基于团队的职位分析所提出的要求构建目标导向的职位分析系统目标导向的职位分析系统模型不同目标导向职位分析的侧重点不同职位分析导向的信息收集侧重点职位分析导向与职位分析工具的选取基于目标导向职位说明书内容的安排目标导向的职位分析系统模型职位分析的目标所需收集的信息职位分析方法的选取可获得的资源职位分析的执行流程职位分析结果的应用企业现实的管理问题在这一系统中，职位分析的关键和难点集中在四个环节的相互匹配：职位分析目标、所要收集的信息、职位分析方法、职位说明书的内容。其中，职位分析方法等的选取不仅跟分析目标有关系，同时还要考虑企业现实的资源条件与管理水平对职位分析方法选取的制约。不同目标导向职位分析的侧重点以薪酬为导向的职位分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的职位分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的