绩效管理实施方案(二)

0目录ƒKPI考评体系ƒ预算大纲、计划预算体系ƒ严格的执行过程——目标管理体系ƒ200*年**公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议1目标管理是对实现目标的过程的管理，能积极有效地配合计划的完成目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的，互相段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。沟通的。•目标管理不是对目标的管理•结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，有效提高员工的工作热情•从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重点，并不断优化工作流程以工作为中心以人际关系为中心目标管理目标管理MBO-ManagementByObjectives2•目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具•每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身能力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变•在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程•目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面•自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来•目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具•每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身能力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变•在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程•目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面•自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来目标管理的作用使人人成为经营者使人人成为经营者3目标管理的重要特点参与计划和自我管制用目标连锁连接辨别重点目标参与计划和自我管理目标制订者同时成为所设目标的承担者为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力职务意识和彻底的责任感4目标管理推进的阶段与目标体系化设定目标阶段总经理制订公司目标与方针商讨与调整部门目标的设定和记录部门目标的、商讨及决定主管与员工谈话个人目标的设定个人目标的汇总过程管理上司的总体性管理相关目标的整体调整汇报表制订畅所欲言的双向交流自我进行管制权限委让通过自我管制，实现自我启发记录测定和评价阶段主管与员工当面评价达成度的测定和评价和人事考核制度结合与同事评价相结合自我评价与自我启发记录战略规划计划预算体系KPI指标设定KPI考评体系薪酬激励体系5目标管理的过程（1）制订工作要项：是指现阶段工作中最重要的部分。在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做为制订的基准，而且所有要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可确定为本阶段目标。6完成标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。工作效果规矩/方法资源支持考核方式激励机制目标管理的过程（2）7评估：它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。目标管理的过程（3）8评估面谈：指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点：让部属知道主管对他的评估要点。两方面同意一个公平的评估的方案。双方都对评估的结果形成统一的看法。双方对工作中应改进的部分进行讨论。双方对绩效改进计划形成一致的意见。目标管理的过程（4）9在职辅导：经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善目标管理的过程（5）10、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据2、要注重日常正式评估与沟通主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。3、要协助员工针对自己的不足进行改进考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。4、要始终支持员工，建立信赖感建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示个人的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境、身份的显示等。6.目标考评过程始终要有适当的控制既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为一件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该做”的事却没有做。目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是一项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的控制仍然是必不可少！7主持考核工作的中层主管也需要接受培训，主管们必须具备应有的技术来完成该计划主管应具备的技能有：如何订出工作要项；如何评估绩效；如何辅导；如何做评估面谈；如何发展员工绩效改进计划实施目标管理的7个要点11主管应把握：面谈的目的在于讨论工作绩效与方法而不是人格的问题主管面谈的十点方针：♦建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得♦主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么♦鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通♦倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话♦避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面♦集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈♦集中在未来而非过去♦优点与缺点并重♦该结束时立刻停止♦以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念面谈的技巧12坦诚相见，把考绩表拿给部属看，不要藏起来2.就部属的考绩作解释3.不要怕承认错误，考核只是暂时性的4.摘述要点。讨论完毕之后，再与部属一起回顾重点面谈要注意的技巧和评价的目的1.激励良性行为和修正或批评不符合规范的行为2.满足员工获悉别人如何看待自己工作成果的好奇心3.为以后评判有关员工的情况提供一个坚实的基础13在信息交流阶段，要牢记以下规则◆在给出反馈信息时，要作事实判断陈述，而不要作价值判断陈述。这意味着，当你提到某个行为时，不要说：“你很懒。”这是价值判断性陈述；而要说：“你比别人工作慢。”这是事实判断性的陈述。◆举例要具体，不要空泛。“你获得了不正当的利益，”就是空泛的；“你在临时休息时歇了二十分钟而别人都只歇了五分钟，”这是具体的。◆当下属可能干得更好时，你的意见要直截了当。◆确使属下清楚地听到你的话。让他重复你说过的话，特别是那些愉快的话。◆要注意你不是在满足自己的要求，而是在满足属下的要求。◆不要随便问“为什么”。如果你问他为什么用这种方法完成任务而不用另一种更有效的方法，当然没错。但可能涉及到其心理或者其童年往事，还是小心为妙。◆注意下属的需求、情绪等。有些下属可能总是顺从，你说什么就听什么，你很难知道他们对所受到的评价有何反应。◆在给出反馈信息时，要作事实判断陈述，而不要作价值判断陈述。这意味着，当你提到某个行为时，不要说：“你很懒。”这是价值判断性陈述；而要说：“你比别人工作慢。”这是事实判断性的陈述。◆举例要具体，不要空泛。“你获得了不正当的利益，”就是空泛的；“你在临时休息时歇了二十分钟而别人都只歇了五分钟，”这是具体的。◆当下属可能干得更好时，你的意见要直截了当。◆确使属下清楚地听到你的话。让他重复你说过的话，特别是那些愉快的话。◆要注意你不是在满足自己的要求，而是在满足属下的要求。◆不要随便问“为什么”。如果你问他为什么用这种方法完成任务而不用另一种更有效的方法，当然没错。但可能涉及到其心理或者其童年往事，还是小心为妙。◆注意下属的需求、情绪等。有些下属可能总是顺从，你说什么就听什么，你很难知道他们对所受到的评价有何反应。14有做好一项工作的成就感做得好有人赏识担负更多的工作责任，热情高涨在本企业工作中成长有做好一项工作的成就感有做好一项工作的成就感做得好有人赏识做得好有人赏识担负更多的工作责任，热情高涨担负更多的工作责任，热情高涨在本企业工作中成长在本企业工作中成长合理的、以绩效控制为目的的目标管理应使员工获得充分激励15目录ƒKPI考评体系ƒ预算大纲、计划预算体系ƒ严格的执行过程——目标管理体系ƒ200*年**公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议16**总体战略目标在200*年的时间轴上展开，分为筹备期、试运行期、推出期，处于初创时期第三步：正式推出第二步：试运行第一步：项目筹备•统一渠道形象•确定加盟商管理制度和业务流程•考评第二步工作的业绩•修改试运营中出现的问题•市场推广活动•政府公关活动•检验销售预测•继续完善前两步中的遗漏•开始地域扩张•形成完整产品线，且货源稳定•形成稳定的供应商名录•建立质量检测体系•信息系统、物流系统等调试完善•筛选、稳定经销商•确定经销商加盟规则•完善销售预测功能•确定管理制度和业务流程•物理设施完成•产品线规划基本完成•信息系统规划完成•供应商合作规则确立•经销商合作规则确立•各供应商与**连锁签署供货协议•各经销商与**连锁签署供货协议目标•（预计在200*年年底）•六个月•三到四个月时间•加盟经销商统一形象•以**连锁名义开展业务•全国市场上全面推出**连锁服务•各地DC开展销售工作•加盟经销商/零售商开始开展实际销售业务•项目团队正式开始工作•主要人员上岗•完成物理设施建设•完成备货阶段性标志**连锁**连锁17**公司处于初创阶段的自身和环境特点，运用KPI考核体系的条件不充分，需要一个渐进的导入过程‰阶段性工作比重较大：¾公司筹建、DC建设、流程和规章建设等工作具有阶段性特点¾经营管理层和职能部门非常规工作比重较大‰环境不确定性因素较多：¾对各地的市场情况还处于摸索阶段，对市场缺少跟踪和快速反应的条件；¾和供应商的合作关系刚刚开始建立，对供应商的质量、服务缺乏把握；¾内部管理和流程运作处于磨合期，需要不断地边事件边改善¾市场