绩效管理操作实务

绩效管理操作实务目录1、用心理解绩效管理2、绩效管理操作九步法4、绩效管理制度制订与宣导5、现场互动与学员问答3、绩效实施实战问题及解决第一讲用心理解绩效管理重点：什么是绩效管理绩效管理五大前提绩效管理的程序与步骤什么是绩效管理绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而激励下属，并帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。辅导改进绩效计划绩效考核反馈、面谈结果运用绩效管理的五大前提企业文化管理基础行业特点薪酬现状人员现状企业性质人际关系附加条件绩效管理的程序与步骤战略分析绩效考核绩效面谈绩效改进结果运用考核实施组织调整流程优化过程辅导制度体系绩效计划指标设计目标设定公司目标分解部门目标分解第二讲绩效管理操作九步法重点：理念先行，技术在后解析战略及年度经营计划依据年度目标制订战略地图用价值树法对进行目标分解建立纵向与横向目标体系设计科学合理的考核绩效指标不可缺少的绩效反馈与面谈PDCA，持续对下属进行改进正确运用绩效考核结果制订适合企情的绩效管理制度第一步：理念先行，技术在后让绩效管理为战略助力全员推行全面绩效管理绩效管理让我们越来越轻松自我管理、自我超越、自我成长领导者高层管理者中层管理者员工第二步：解析战略及年度经营计划高利润产品目标市场整体计划现状分析总体目标经营构想第三步：依据年度目标制订战略地图战略发展目标文化价值观愿景建立并持续优化流程和制度全面提升员的能力对行业的研究和把握新产品开发数量营销网络建设提升公司的可持续性发展加强部门间的协调加强制度建设加强人才队伍建设获取最大资产收益流程的建立与优化提高市场占有率提升客户的满意度周转频次加强技术创新提升管理运作效率关注财务收益增加销售收入全面提升服务意识提升品牌影响力财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面现场演练：本部门/分子公司战略地图设计第四步：用价值树法对目标进行有效分解1.11.31.21.2.11.2.21.2.31.2.1.11.2.1.11.2.1.1目标展示：某公司各部门目标分解现场演练：本部门/分子公司目标分解第五步：建立纵向与横向目标体系同级职位直接下属直接上司相关部门相关部门本职位问题：某些目标不是由某一两个部门所能承担的，其责任如何划分？第六步：设计科学合理的考核绩效指标KPI指标任务/流程类能力素质类项目类第一部分KPI指标设计部分分享：年度经营计划类KPI指标设计分享：目标分解过程中的KPI指标1经营总收入2纯利润3费用回收率4自有物业出租率5业务费用按营业收入6佣金按总成本演练：职能类KPI考核指标设计岗位基本信息岗位名称人力资源经理岗位编号MIJ－001重要性职责要项职责具体描述1制度建设根据本公司发展规划，提出岗位设置和改进建议方案，构建高效的组织管理体系；组织制定各项人力资源管理制度并监督实施，不断完善人力资源管理体系；3招聘管理审核各用人部门的招聘需求，监督员工招聘与面试计划的实施，保证及时提供合格后备人才定期组织评估全行人力资源的使用状况，优化配置公司的人力资源。4培训开发定期指导开展员工培训需求调查，审核培训预算与计划并监督实施，保证培训工作顺利开展组织评估培训效果，审核员工职业发展计划，确保员工职业发展通道的顺畅。练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素回家及时率业务总收入指标设定公式指标设定标准+反选口诀+指标设定标准时间及时性说明时数成本降低率金额数量计划完成率次数质量成效性达标率服务安全上级交办指标设定示例使用精确的，描述性语言2007年度完成销售任务3个亿使用积极的动词增加、提升、完成、实现等明确有衡量标准降低10%的运营成本不允许使用形容词例如：了解、认识、熟悉等复杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”正确错误指标要点：1、要什么考什么2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化3、员工达成一致4、具有一定的挑战性指标要点：有理由、产生绩效、提升能力演练：8+1法建立KPI绩效指标库指标定义计算公式指标权重考核周期考核标准数据来源要点说明目标值相关表单第二部分流程化考核指标流程化考核施工报建骏工验收选址审查规划报建图审批实工图设计第三部分任务类考核指标演练：任务类考核指标设计序号工作内容计划完成时间分值实际完成情况备注12345分享：KPI指标不可能面面俱到，而部门工作中许多琐碎及不可能设为指标，仅用指标来评价是否太偏颇第四部分能力素质类考核指标演练：能力素质类考核指标设计服务意识公关能力沟通能力专业知识协调能力团队合作第七步：不可缺少的绩效反馈、辅导与面谈绩效改进绩效计划绩效反馈过程辅导结果运用1、绩效计划沟通考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通和确认而订立的正式书面协议。序号考核指标计算公式衡量标准数据责任备注2、绩效反馈我发现我看到报告显示结果显示问题汇总数据统计3、绩效过程辅导发现问题分析原因教练辅导持续跟进4、定期面谈充分准备1、良好气氛开场——第一句话2、介绍绩效面谈的流程、时间3、告知考核结果说出第一个问题4、倾听员工的心声5、解释和答复6、激励下属7、简要回顾面谈内容8、整理面谈记录5、召开各种绩效会议启动会专题会目标分解会定期述职会绩效改进会第八步：PDCA，持续改进一、源头改进二、体系改进三、管理者改进四、员工改进五、瓶颈问题改进示例改进人张小梅职务专员直属上级李玉清职务经理制定时间10月15日审核人总经理改进项目提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力---行动计划执行时间辅导人主要措施目标效果提升专业知识11.8市场部张经理内训65分10.15起相关人员自我提升达到公司要求---沟通技巧10.15起张小梅自我提升掌握沟通知识12.20日培训讲师内训掌握沟通技巧---提升自我反省能力具体见个人行动计划第九步：正确运用绩效考核结果招聘培训晋升薪酬职业生涯收式：让下属学会自己给自己打分讲解：制订适合企情的绩效管理制度第一章绩效管理总则第二章绩效管理组织第三章关键KPI指标（KPI）的建立第五章能力素质软性指标体系建立第四章部门绩效管理第五章员工绩效管理第六章特殊考核第七章绩效工资确定第八章绩效考核KPI结果运用的形式第九章能力素质考核结果运用的形式第十章绩效管理沟通与改进第十一章绩效考核申诉机制第十二章考核者训练与责任第十三章附则附件一：绩效考核中常见的问题及答案附件二：绩效管理表单展示：激励性绩效体系房地产金融贸易其他国有企业制造业绩效管理创造价值