中国工商银行国际化战略布局与海外并购策略研究..精讲

1HK000MM7工商银行国际化战略布局与海外并购策略研究工商银行四川分行国际业务部2015年3月2HK000MM7内容提要一．工商银行国际化经营取得的成就二．国际化经营面临的机遇和挑战三．国际大型商业银行海外拓展的经验与教训四．关于工商银行国际化经营的政策建议3HK000MM7JakartaFrankfurtTokyoLondonAlmatyMacauSydneyNewYorkMoscowHongKongLuxembourg截至2014年末，我行已在全球41个国家和地区设立338家境外分支机构，保持全球网络覆盖最广的中资金融机构地位，跨国经营的机构网络初具规模。1.1跨国经营机构网络初具规模GreenfieldM&AKeyTorontoHanoiSingaporeKualaLumpurDohaAbuDhabiSeoulBangkok4HK000MM71.2境外机构经营成果显著提升2014年末境外机构总资产2668亿美元；实现净利润129亿人民币，比上年增长41%。如果把境外机构看做一家独立银行的话，资产规模大约可以排到全球银行业百强榜单第93位，与上年相比提高6位从资产质量看，境外机构继续保持较好质量水平，不良贷款率0.34%，同比下降0.01个百分点。从投入产出效率看，境外机构ROA为0.85%，较上年提高0.1个百分点；境外子行ROE为12.58%，较上年提高1.04个百分点；成本收入比33.86%，同比下降3.4个百分点；境外机构以约占全行2%的网点和人员，实现了全行约5%的利润境外机构整体盈利能力再上新台阶，相当一批机构实现新跨越，工银亚洲利润突破10亿美元大关，工银澳门、工银阿根廷、欧洲机构、新加坡分行、纽约分行、悉尼分行、首尔分行7家机构利润超过1亿美元；新加坡、首尔、东京、马来西亚、巴西、中东机构利润增幅超过100%，欧洲机构、美国机构和澳新机构利润增幅超过50%，近六成机构利润增幅在30%以上。5HK000MM71.3跨国经营管理能力不断增强总行成立了专门的境外机构管理部门，建立了“协调统一，专业分工”的境外经营管理体制，对各境外行实施“一行一策”的差异化管理制定了境外机构经营管理规定、境外机构考核办法，明确了境外机构风险管理的组织架构与运作机制建立了内外联动制度。境内外机构在信贷、资金、结算、资本市场、客户资源等业务领域的联动不断扩大和深入全球一体化科技平台基本建成，推动FOVA系统在境外机构的全覆盖6HK000MM71.4国际化人才队伍日益壮大通过实施“以工代学”境外培训计划、送境外院校进修深造、组织到总行国际部或境外机构挂职培训等形式，每年培训外派后备人员上百名。一大批外派人员通过多年的境外学习和工作实践，积累了丰富经验，已经或正在全行不同机构或部门发挥着重要作用。我行境外员工总数超过14000人7HK000MM7内容提要一．工商银行国际化经营取得的成就二．国际化经营面临的机遇和挑战三．国际大型商业银行海外拓展的经验与教训四．关于工商银行国际化经营的政策建议8HK000MM72.1国际化水平总体而言相对较低无论从资产结构还是收入结构而言，我行仍然是以国内业务为主的本土银行。2014年末，我行境外机构资产占全行总资产的比例约为7.96%，净利润占全行净利润的比例约为5%，与多数国际大型商业银行30%以上的境外资产和利润相比，我行的国际化经营程度还较低。20.1%6.1%0.6%2.4%3.3%24.6%5.6%0.2%0.9%4.2%0%5%10%15%20%25%30%中行工行建行交行农行境外资产比例境外利润比例9HK000MM72.2境外机构本土化经营程度不够目前除工银亚洲、工银澳门等通过并购方式建立的境外机构外，我行大部分境外机构的本土化经营程度依然较低。境外机构客户基础薄弱，业务产品单一，缺乏有效的市场细分和分类营销策略，本地化进程缓慢，难以形成核心竞争优势。大部分境外机构物理网点有限，网上银行、电话银行等电子渠道仅在港澳地区实现应用，尚未对现有物理网络形成有效补充。境外机构的筹资功能发挥不够，其经营发展严重受到资本规模的约束。大部分境外机构筹资能力不足，存款、同业拆入、总行拆借分别占全部资金来源的10%、50%和40%，吸存能力较弱。10HK000MM72.3国际扩张面临严峻的资本约束上市以来，由于全行各项业务快速发展，境外投资并购不断增加，风险加权资产增长较快，资本充足水平出现了明显下降。银监会在资本充足率的计算方法和监管标准上也提出了新的要求，包括不再允许商业银行相互长期次级债务计入附属资本，对商业银行资本充足率要求实行动态管理，提高大型商业银行资本充足率标准为11.5%等等。公开上市以来我行资本充足率变化情况14.05%13.67%13.09%12.46%13.06%12.09%12.36%12.23%11.83%10.99%10.33%10.75%9.97%9.90%9%10%11%12%13%14%15%200612200706200712200806200812200906200912资本充足率核心资本充足率11HK000MM72.4机遇：中国企业走出去步伐不断加快Datasource:UNCTD,WorldInvestmentReport2009ChineseFDIDestination2008Europe3%Asia71%LatinAmerica18%NorthAmerica2%Africa4%Oceania2%FDIIntoandFromChina30,10472,40672,71583,521108,3122,19512,26121,16022,46952,150020,00040,00060,00080,000100,000120,0001990-20002005200620072008$mnInwardOutwardCrossborderMergersandAcquisitions67336,8615,1449,27411,3074,899-2,38812,053-5,00005,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,0001990-2000200620072008$mnSalesPurchasesDatasource:UNCTD,WorldInvestmentReport2009Source:MinistryofCommerce,200912HK000MM72.5机遇：人民币国际化进程全面提速2009年4月8日，国务院常务会议决定在上海、广州、深圳、珠海、东莞等城市开展跨境贸易人民币结算试点，迈开了人民币国际化进程的关键一步。2009年7月1日，中国人民银行等六部门正式发布《跨境贸易人民币结算试点管理办法》，标志着人民币国际化从政策层面转向实际操作。2010年6月19日，中国人民银行宣布重启人民币汇率机制改革，增加人民币汇率弹性，为人民币国际化进一步扫清了障碍。2010年6月23日，中国人民银行等六部门联合通知，扩大跨境贸易人民币结算试点范围。跨境贸易人民币结算的境外地域由港澳、东盟地区扩展到所有国家和地区。境内试点地区上海和广东省的4个城市扩大到辽宁、湖北等20个省区市。试点业务范围包括跨境货物贸易、服务贸易和其他经常项目人民币结算。2010年8月，发布《关于境外人民币清算行等三类机构运用人民币投资银行间债券市场试点有关事宜的通知》，允许三类机构使用依法获得的人民币资金投资银行间债券市场，顺利打开了人民币投资回流的渠道。13HK000MM72.5机遇：人民币国际化进程全面提速2010年10月，发布《境外机构人民币银行结算账户管理办法》，明确境外机构可申请在境内银行开立人民币银行结算账户，用于依法开展的各项跨境人民币业务。2010年12月，人民银行等六大部委联合审定了67359家企业参加出口货物贸易人民币结算试点。自此，出口试点企业名单增至67724家。这些企业自12月3日起可按照《跨境贸易人民币结算试点管理办法》开展出口货物贸易人民币结算试点，按照相关规定办理出口报关手续，并享受出口货物退（免）税政策。2011年1月，人民银行颁布了《境外直接投资人民币结算试点管理办法》（中国人民银行公告[2011]第1号），便利银行业金融机构和境内机构开展境外直接投资人民币结算业务。2011年8月，境内第三批试点区域放开，跨境贸易人民币结算境内地域范围扩大至全国。2011年10月，人民银行发布《外商直接投资人民币结算业务管理办法》，扩大人民币跨境使用。人民币国际化为我行境外机构发展开拓了新的空间。作为全球最大的人民币存款银行和国内首家海外人民币融资业务试点商业银行，我行要抓住机遇尽快确立在海外人民币融资业务上的领导地位。14HK000MM72.6机遇：欧美银行受危机影响战略退缩受金融危机影响，大量曾经活跃在并购市场上的欧美大型跨国银行后院起火，开始收缩战线，集中于自身的核心业务，对于潜在的并购交易已经无暇顾及。一些金融机构甚至开始出售资产，剥离非核心业务。如苏格兰皇家银行、富通集团、花旗集团等等。这些国际性金融机构的退出一方面降低了银行并购竞争的激烈程度，另一方面也提高了中资银行在并购交易中的议价能力，为我行进一步拓展国际机构网络提供了难得的机遇。15HK000MM7内容提要一．工商银行国际化经营取得的成就二．国际化经营面临的机遇和挑战三．国际大型商业银行海外拓展的经验与教训四．关于工商银行国际化经营的政策建议16HK000MM73.1花旗集团：全球化银行的兴衰沉浮3.1.1通过兼并收购在全球范围内急剧扩张1998年花旗公司与旅行者集团合并为花旗集团（Citigroup），交易金额825亿美元，创下全球金融业并购交易新记录。合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，成为全球最大的全能化金融集团。随后花旗集团提出以全力促进业务规模和利润增长为主要特色，以推进全球化并购和全能化金融服务为主要手段的“急剧增长”战略。1999-2004年间，花旗集团及其子公司共进行了106次并购交易，并购总金额超过550亿美元。海外并购区域包括日本、韩国、阿根廷、智利、墨西哥、波兰、台湾、肯尼亚等等。业务范围包括证券公司、消费金融公司、养老金公司、保险公司、零售银行、信用卡公司等等。17HK000MM73.1.2花旗集团：急剧扩张导致管理难度和合规风险增加花旗银行在1999～2004年进行的频繁并购,使得分支机构遍布全球,资产扩张近1倍，员工数量增长超过60%。管理半径急剧扩大,管理难度也相应增加，大规模并购带来了管理文化整合等一系列复杂而严峻的问题。2002-2004年间花旗在美国、日本、韩国等地频频爆出合规丑闻，严重影响了其国际声誉并为之付出了高昂的代价。2002年花旗集团分析师对AT&T误导性评级、协助安然造假、误导世通投资者等丑闻，使花旗集团当年计提了13亿美元的诉讼准备，2004年又计提了79亿美元诉讼准备2004年9月，花旗在日本的分支行被发现违反反洗钱规定、向客户供虚假误导信息，从事法律禁止的业务等。日本金融厅勒令其在一年内完成清算，并于2005年9月30日吊销营业执照。针对花旗在全球各地接连不断爆出的合规丑闻，2005年3月16日，美联储对花旗下达了禁止参与重大兼并收购活动的通牒，直到其道德环境和合规管理框架得到改善为止。18HK000MM73.1.3花旗集团：调整发展战略、转变增长方式、突出核心业务2004年，新任CEO普林斯提出新的发展战略，回到注重效率、优化结构和强化管理为特征的稳健增长战略，提出打造“最受人尊敬的全球金融服务企业”的目标。公司将在突出核心业务、优化经营结构的基础上推动各项业务的“有机成长”，只在必要时候进行“弥补空缺且更具策略价值”的小型并购交易，意味着花旗已基本放弃1999～2004年的扩张型并购战略。2005年，鉴于保险业务盈利能力低于集团平均水平，花旗集团将包括旅行