世界著名创业大师库拉特科力作 公司创新与创业 PPT

公司创业综合模型与本书指南公司创业的基本原理创业型组织设计连续不断的创业行为了解公司发展阶段（第1章）了解公司创业特征（第2章）了解公司创业的不同层次和形式（第3、4章）了解公司创业环境（第5章）了解公司发展阶段（第1章）理解外部环境中创新的必要条件（第1章）创业型组织组织文化（第10章）人力资源能力（第8、9章）组织结构（第7章）公司战略（第6章）创业绩效产生的促进因素（第11、12、14章）可持续的创业绩效（第15章）创业绩效产生的限制因素（第13章）第一章已建成组织开展创业的必要性汇报人：聂鹏导师：吴建祖一、维持竞争优势的新路径公司真正追求的是可持续竞争优势，而我们现在所处的环境为动态复杂型，所以维持此优势的传统途径已不再可行，必须采取新途径。那么，新的维持竞争优势的途径是什么？创业三、概念：创业、公司创业创业概念的使用已经超过200年，但人们在涉及创业含义的以下内容上仍有争议：谁是创业者创业事业是什么构成创业行为的活动特征在现有观点中，一种通过整合创业核心元素（如价值创造、追求成长、整合资源）的定义揭示了创业的本质。创业：创业是依靠整合资源的特殊组合以发掘新机会的一种价值创造过程（stevenson&jarillo-mossi,1986）。有四大含义：一、创业是一个过程即可以分成几个阶段，并继续发展，并且适用于任何组织环境。二、创业者可以创造出前所未有的新价值。可以在组织内也可在组织外。三、创业者以独特方式将资源组合在一起。资源包括劳动、技术、资本、企业家才能等。创业者根据环境与组织目标等将以上资源以独特的方式组合在一起，以获得最大效益和效率。四、创业包含机会导向型行为。创业者为了追求机会而不考虑当前可以控制的资源（Stevensonetal.,2006).蒂蒙斯和斯皮内利（2008）更进一步，详细阐述创业者应该做什么。她们把创业看作是从一无所有到创造和建立发展目标的一种能力。这种发展目标要求乐意承担可估算的风险并且采取一切行动减少失败的可能性。公司创业又称组织创业、内部创业、公司冒险等，指的是依靠公司产生、开发并贯彻实施新想法和新行为的过程（damanpour,1991）.这种观点的核心是创新，主要包括组织中新产品或新服务、新流程、新管理体制，或与雇员相关的新项目。这其中，公司创业的核心是提高公司的能力，以获取并实施创新的技能和才干。当然，也存在其他定义，强调创建公司以完善自我的能力。例如，Salvato等人（2000）重点强调得是创业能力，是允许公司管理者系统地克服内部约束，从而通过新奇的商业首创活动彻底改造公司。另外，有些研究者强调开创新事业的能力。例如，Hence、zahra等人（2000）认为，公司创业可能包括各种正式或非正式的活动，也就是，在已建成公司内部，通过产品创新、工艺创新以及市场开拓，以达到创造新商业之目标。这些可能发生在公司、部门、职务或项目层面的创业活动，与提高公司竞争地位的融资行为的目标是相同的。四、管理与创业：创业与管理有什么区别？管理者面向现在，需要在当前的资源约束下高效利用其所控制的资源，优化当前的运作；而创业者面向未来，不顾资源的约束识别尚未发掘的机会，提出创新以开发这些机会。管理者与创业者主要角色的对比与联系管理者创业者计划者战略家组织者指挥者职员激励者预算员评估者协调者监督者梦想家机会追求者创造者创新者估算风险者资源开发者灵活的思想家变化的代理人新想法的最佳实施者创业型管理者但在杰出的组织内部，管理和创业两者之间达到了平衡（irelandetal.,2009）。所以，管理者必须能够成为创业者，创业者也要能够成为管理者。即，管理者必须能够在优化现有运行机制的同时，还能让现有机制过时。这是一项艰难的挑战，那么，管理者为什么在面对这项挑战时总是失败呢？要想了解这项挑战，就必须先了解组织生命周期。五、公司为什么要放弃创业：组织的生命周期任何组织都存在生命周期，每个生命周期都包含很多不同的阶段，例如艾迪斯（adizes1999）认为公司需要经历的阶段包括追求期、幼稚期、学步期、青春期、盛年期、成熟期、衰亡期。Greiner（1972）则将以上阶段描述为创新、指导、授权、协调以及指导。Greiner(1972)富有开创性的工作证实了这一演化过程。他认为，公司发展会进入到一个特定的兴旺发展阶段，直到遇到危机。公司对危机的处理方式，决定了公司是否能够进入下一个阶段，或变得开始衰退、失败，或变成并购的对象。因此，每一个成长阶段多会终结于一个危机点，此时，为了运营好公司，必须对管理职责和方法作出重大的甚至根本性的变化。因为在生命周期的每一个阶段，都要求采取不同的组织做法，包括管理焦点、组织结构、领导风格、控制资源、报酬类型，如果这种组织做法的选择不但要有利于本阶段的发展，还要有利于下一个阶段的成长。公司发展过程中组织做法的改变见下图那么，公司为什么在每一个阶段都会遇到危机呢？阶段1创新阶段2指导阶段3授权阶段4协调阶段5合作管理焦点生产、销售操作效率市场扩张组织合并解决问题、创新组织结构非正式组织集权和职能型授权、区域性直线职能制、产品组团队矩阵领导风格个人主义和创业者指令式授权式监督式参与式控制资源市场结果标准、以成本为中心报告、以利润为中心计划、以投资为中心共同设定目标报酬类型所有权收益工资和绩效奖励个人奖金利润分享制、股票期权团队收益E.Greiner,1972第二章如何区分公司创业一、排除公司神话和超越传统观点要了解创业，必要破除有关创业的神话或传统观念。那么，有哪些呢需要破除呢？（库拉斯科，2009啊；莫里斯，1998）1、创业者是天生的，不是后天培养的。每个人都有巨大的创业潜质。2、创业者一定是发明者。3、创业者有一个标准轮廓或原型。不是的，环境、风险本身和创业者之间相互作用，从而造就了不同类型的创业者。4、成为创业者，你需要的仅仅是运气。不是，柯林斯在《选择卓越》中对运气管理进行过相关精彩论述。5、创业者是极端的冒险家。6、创业者是学术和社会的另类。不是另类，是专家，他们掌握着有关创业管理的知识，甚至是学术精英。7、创业者需要的是金钱。8、视而不见是创业者的福气。不是，创业者不是没有计划地做事，他们往往有周密的计划，只不过在环境变化时，他们能够迅速应变，好像没有事先计划一样。9、大多数创业的创举是失败的。布鲁斯*考尔科夫指出，高创业失败率是误导，通过追踪1977年成立的814000家企业发现，50%以上的企业仍存活，28%的企业自愿关门，仅仅有18%的企业破产时资不抵债。10、创业是非组织的、混乱的。有一定组织，非正式但不是混乱。我们破除有关创业的神话和传统观念后，还有另一个传统观念：创业变幻不测，它可以成为一个可以管理的过程吗？可以吗？二、创业的过程我们认为，创业是一个被管理的过程，而且可以发生在各个大公司中。分为六阶段：1.识别机会创业不是始于新产品、新服务或者新工艺的创造性概念，而是始于机会，机会指的是一系列能创造需求以及新商业理念或方法的有利环境。彼得德鲁克认为机会有7种来源。2.界定商业理念指的是利用机会的创新方法。3.评估资源需求4.获取必要资源创业者擅长杠杆资源，即他们知道如何借用和分享资源、利用他人资源、延伸资源，用非常规的方式申请资源，并利用某些资源获取其他资源。5.执行和管理理念创业者的理念是”创造新的事物“，但是，在执行创业理念的时候，经常发现其是忙乱、不确定、模棱两可。并且面对无数需要即刻拍板的决定，常常没有先例或历史经验来指导。并且，贯彻落实创业理念，需要花费时间，创业者必须设定一个中期目标来确保程序沿着固定的路径推进。6.收获一份事业既然，我们破除了有关创业的神话和传统观念，明白了创业过程，。但是，人们的另一个疑问是：创业似乎只适合新建公司，它适合已有的公司吗？适合吗？二、在已有公司内创业可行吗？可以的-----定义和过程基本适用于任何环境就我们创业的定义而言，强调创业是一种价值创造过程，是通过以探索机会为目的的独特资源组合方式来实现的。定义中并没有包括创业的环境，只要这个过程实际发生了，不管它发生在新建事业、小公司、中型公司、大型公司、非盈利组织或者政府，都算作创业。创业过程也适合于任何一个组织。实际上，任何组织都有一定的创业，只不过是程度不同，如谷歌和3M较大。公司创业和新建公司创业有很多共同点：如都需要识别以及界定机会、都承担着风险并需要制定风险管理战略、都需要杠杆化资源（如伍德泰勒通过威胁要自杀来比别人贷款给他等；乔布斯；TCL李东生；汇源果汁朱新礼等）等。新建公司创业与公司创业又有哪些差异？1.前者是创业者承担风险，后者是公司承担风险；2、前者是创业者拥有理念或创新的点子，后者是公司拥有理念，典型的是围绕知识产权的理念；3、前者是创业者掌握所有或者大部分的股权，后者是创业者掌握很少或没有股权等。4、前者安全感较低，难以有就业保障；后者安全感较高，有就业保障。新建公司与公司创业者其实还共同面临一种背景------政策因素1.取得理念的合法性以及创业团队越是创新的理念，人们越怀疑它的合法性或公信力，创业者必须给一个”值得相信的理由“。合法的方法：建立和使用一个有影响力的网络、得到高层的认同、获得优势并设法取得信任等。2.获取资源一定要善于杠杆化资源。3、克服惰性和阻力新点子会改变人们习以为常的现状，迫使人们做出改变，人们常常认为这会带来更多工作，拒绝改变；新点子会威胁现有的利益结构，引起别人的阻力。（以上三条来自BlockandMacmillan,1993）三、公司内部在哪里发掘创业既然可行，那么在已成立公司怎样培养创业呢？传统的研发给研发部配备技术合格的员工，以改善现有产品或开发新产品。特设事业团队高管识别、抓住创新机会，组建高度放权的团队，让其负责创新性的项目。新的事业部门或团队将某部门从公司中剥离，单独设一个事业部，实验各种创新性的想法。佼佼者和主干人员鼓励任何个体、任何层级、任何部门创新。并购通过收购其他公司来实现创业型增长。外包购买其他公司知识产权和股权。混合形式混合使用或者配合其他方法，以适用于我们的环境。斯科尔哈默（1982）四、理解公司创业的一般构架将创业引入已成立公司的基本架构中，增强对公司创业活动的理解。（一）一个范围的构架Guthandginsberg第一次提出建公司创业引入公司战略管理中的综合框架。内部创新战略更新公司创业两个领域外部环境公司内领导层公司内工作环境工作绩效（二）一个持续的框架（库特拉科，2004）（没看懂，请教）转化器公司创业活动组织先例1.奖励2.管理者支持3.资源（人、金钱、时间、关系）4.支持性组织结构5.承担风险个体创业行为觉察活动与结果的关系个体创业成果组织觉察决策与结果的关系现存觉察个体比较公司比较具体解释：此框架重点在于维持组织连续创业的能力，他们证明，持续创业依赖与组织中成员不断参与创新活动和管理者对创业活动的积极认知。这些反过来引起对必要的组织支持和资源的分配。转化器指的是公司外部或者内部事物创造的威胁或者机会。公司内个体推动着创业活动（例如，新产品、新服务、新流程），上述模型围绕着员工个体决策的创业行为，持续的创业活动是数个组织先例中个体预期的结果，包括最高管理层的支持、个体自主权、奖励、资源和灵活的组织界限。个体和组织层面创业活动的结果都将与各自先前预期的进行比较。因此，当个体员工和公司领导者都觉查创业活动的结果是相同的，或者符合或超出其预期时，创业行为将会有结果。这两个方面都必须满足，否则创业活动将会减少。作为反馈机制，绩效满意度用来维持现有战略或寻求替代者。作为战略变革的代理人，个体也必须满意创业行为的内在和外在结果。个体行为和组织战略究竟哪一个应该先改变，就像是“先有鸡还是先有蛋”的问题。这个模型说明，任何战略的改变都可能有助于变革成功。（三）一个战略整合的框架公司创业战略的先例公司创业战略略的元素运用公司创业战略的结果外部环境条件：竞争激烈程度技术变革产