运营流程一根主线,两核工作五项制度

1总公司财产险部二○○四年二月贯彻运营流程一根主线建设两核工作五项制度2在当前的形势下，我们财产险部的总任务就是：围绕运营流程这根主线，在所涉及的客户、产品、销售、核保和核赔五个环节，优化运营流程，突出销售引导，实行量化核保，以专业化手段和服务至上的精神，促进财产险业务良性发展。做到平安产险公司CEO所提出的规模险种出效益，效益险种上规模。品质优先，利润导向，遵纪守法，重在执行。平安经营战略方针前言3市场环境分析产品销售核保核赔经营流程解析客户总结目录4S：强项严格的考核机制和风险管控机制—有利于经营稳定，提升竞争力分险种核算，精细化管理—能够找到利润的增长点，指导销售—能够及时调控亏损险种的经营财产险两核制度与实务的不断完善—在运营流程中可以提升竞争力W：弱项费率下降严重—销售的手段缺乏质的变化保费收入增长压力大—同比增长的幅度大，相应的独特的产品产能不大市场恶性竞争—来自销售前线的压力较大两核队伍技术力量不足—数量和稳定性都存在问题2004年财产险市场SWOT分析——优势与劣势同在5O：机会国民经济快速发展—2003年GDP——9.1%—2004年GDP预测在8%以上市场需求推动保险行业的发展—2003年全国保险行业收入2259.6亿元，比上年同期增长27.6％。全国产险市场平稳发展—2003年财产险保费收入869.4亿元，比上年同期增长11％，非车险保费收入324.8亿元，比上年同期增长7.6％。保险市场不断规范T：威胁新公司的迅速成长保险市场对外开放的步伐加快——2003年外资保险公司业务范围和经营区域进一步扩大，对外开放城市扩大到15个；提供全部非寿险服务人保、太保的改革—人保设立三个中心，优化流程，完善价值链；太保实行集中两核的尝试——机遇与挑战并存2004年财产险市场SWOT分析6市场环境分析产品销售核保核赔经营流程解析客户总结目录7角色重塑具体举措由被动向主动转变由功能单一向综合转变由管理向管理和服务并重转变贯穿业务流程，改进和提高两核的效率与质量，进一步加强对相关部门的服务支持力度，强化各项制度建设，为促进财产险业务大发展做出自己的贡献总体任务经营者8经营流程解析销售产品核保核赔客户9产品是公司经营活动中的一个重要因素，公司要实现经营目标，并在市场中占据有利的竞争地位，最重要的是拥有受市场欢迎的产品，并能够及时开发出满足市场需要的高质量的产品。但是，在产险经营中，产品的差异是很小的，这就要求我们在挖潜、包装和流程再造方面下功夫我们在公司产品策略中的作用产品产品内涵挖潜改造积极开发产品外延流程再造组合包装10挖潜改造根据产品潜力，需要适时对老产品进行挖潜与改造：原有弊端•消除逆选择•不足额、不足笔投保•保险标的描述不明•统括业务分散化产品挖潜改造焕发老险种生命赢得存量客户群的增量方法•对比综合险、一切险保额与资产负债表余额•核对工程总造价与保额•核对水险预约合同保额和运输量•核查品种描述不全和地点描述不全的业务•改不良业务的按块共保为按保额的份额承保11通常一个新产品的开发过程可分为三个阶段：创意阶段、具体化阶段、商品化阶段由新产品采纳创新的时间图看出，保持市场敏感性，把握市场需求变化，及时开发满足市场需要的产品，是增加公司利润、增强公司竞争能力的重要手段新产品开发•开发系列责任险，如职业责任险•开发适应经济发展的信用保证险•开发满足消费需求的耐用商品系列险种•有效地抢占市场，获取销售的第一桶金，从而产生连续开发的动力•在产品差异小的产险市场产生差异化的利润12产品孵化市场培育坚持引进与开发并重，重点做好产品孵化和市场培育工作，完善新产品市场供应链，从而改变以往新产品“望天收”的被动局面，使新产品成为公司业务、效益增长的“高产田”，从而形成新产品的供应链试点——总结——改进——推广培训——宣传——投入——激励流程再造•着重于已经领先市场的D&O、会计师责任险等责任险，形成完整的产品供应链•在流程再造过程中注重执行文化13公司通过决定相关产品组合的广度、长度、深度和一致性来制定产品组合决策，利用调整产品组合的这四个层次所对应的以下四种方式来增加销售组合销售增加产品种类，加深产品组合的深度加强组合一致性博得良好的声誉，或者减少产品组合的一致性进入各种不同的领域增加现有产品线长度，拥有完整的产品线增加产品线，把市场上的良好声誉用于新增加的产品线•保持持续开发新产品的能力：耐用商品系列险、责任险和保证险（慎重）•不断改造原有产品，充分挖掘潜力•适应法制化建设，发展前景较好的系列责任险•适应经济发展的需要，满足上市公司的系列组合产品•以完整的系列险种服务于客户，形成平安的产品品牌效应•以平安美誉度销售新的产品•产品开发和组合的专业化销售，形成平安特色业务•在专业化基础上的产品差异化战略，领先于同业14销售两核与销售服从于公司做大做强理念，互补性、一致性趋强市场专业化的要求，使两核对销售的介入趋深两核销售业务培训强化两核对销售的支持销售指引专业支持15•加强销售一线人员的产品认知和风险识别能力，促进专业化销售，并使核保工作前移，提升业务品质和减少不必要的销售成本•加强对销售一线人员有关效益险种的宣传力度，使其自觉加大对效益险种的投入，促进效益险种的发展业务培训人是公司经营活动中最活跃的因素。加强对销售人员进行产品和风险知识培训，使他们能够加深对产品、渠道、目标客户的理解，紧紧围绕公司经营战略，把资源自觉投向效益险种，提高投入产出比，是公司实现做大做强目标的核心保证内容方法•注重对销售人员进行经验、方法和产品卖点的传承•做到由点到线、由线到面，由单个教学到系统培训•充分利用和扩大培训渠道，提高培训效率，降低培训成本—面授教学、电视教学、实战演练16销售指引手段目标结果核保政策—针对销售人员的鼓励性和限制性业务核保政策，通俗易懂提奖、费用比例—提高效益险种的相关奖励和费用比例，加以引导权限设置—在总公司统一安排下制定因地制宜的灵活政策核优化销售资源配置，将有限的资源倾向效益险种、优质客户提高销售投入产出比提升业务品质扩大业务来源利润增长业务扩大市场影响力提高17专业支持发挥两核专业优势，加大对销售的专业支持力度专业化是市场竞争和市场开拓的需要专业的风险评价与管理服务，赢得客户指导机构成立专业销售团队，进行专业销售参与大项目展业系列活动，提高销售成功率市场不断细分，专业程度越来越高新兴产业、行业层出不穷，需要专业的销售队伍客户对专业化服务的要求日益高涨责任险、D%O、外派劳务、电力、水险专业团队18两核为贯彻2003效益优先的经营方针，财产险部在核保环节采取了一系列措施，取得了明显的效果，降低了赔付率、增强了公司盈利能力，显示了核保作为公司运营流程中枢在公司经营中所起的的重要作用。针对2004效益优先、做大做强的经营目标，财产险部将继续加大核保队伍建设、优化核保流程、科学灵活的制定核保政策，实现规模与效益的双丰收。运营流程中枢强化队伍建设优化核保流程量化核保模型E化风险控制细化核赔制度19强化队伍建设加强两核和风控人员的专业培训，全面提高各级人员的业务素质（如CPCU）两核和风控人员要通过把握核心技能、增强责任心和执行力,来做改革的主体，而不是被改革者科学制定两核和风控人员考核指标，兼顾规模与效益的协调发展，建立相应奖惩机制对严重违规者一票否决提升系统内学术气氛，加强学术交流，使理论与实际相结合，不断提高两核水平加强对市场的研究，不断提高引导市场、开拓市场的能力学习培训，把握核心技能指标考核，建立奖惩机制学术研讨，注重实事求是20优化核保流程优化核保流程的目地在于使核保流程简洁、高效，加快信息传递，增强一线人员信息采集能力，实现数据共享，确保核保人员做出科学合理的判断，以满足业务不断扩展的需要同时要重点加强保费批减、手续费提取的流程管理，规范和完备批减手续改善核保流程，提高核保e化水平，提高核保效率加强市场信息反馈机制，及时灵活的调整核保政策落实首问责任制，对大项目、一揽子业务给予支持加强保费批减、手续费提取管理，防止利润损失21量化核保模型定价模型建立和运行将为核保提供竞争性报价打下坚实的基础，从而能够极大的提升公司市场竞争力和盈利能力建立定价模型符合两核专业化、精细化管理的发展方向，是实现由传统的感性、经验核保向理性、定量化核保转变的关键环节以定价模型为基础，加大对现有数据的挖掘分析工作，制定科学灵活的核保政策；机构核保人不应对核保政策照搬照抄，应结合区域经济、环境特点，以核保政策为依据，制定出符合当地客观实际的核保工作指南各级核保人应以核保政策为指导，合理把握核保尺度，控制好利润与规模的平衡点，在确保利润的前提下,促进业务规模和市场占有率的不断提高逐步建立和完善定价模型制定科学灵活的核保政策22e化风险控制平安是国内中最早建立风险控制机制的保险公司之一，风险控制、风险管理工作曾经走在全国的前面，但随着业务的不断扩展，系统风控力量已远远不能满足需要，面对高科技发展的现实，如何再创风控工作的辉煌？完善风险控制专家网络，确保在常见行业内有专家可供咨询，并为大客户提供风险管理服务紧密围绕防灾防损和精细化核保开展风险控制工作紧密围绕规范化制度开展风险控制工作建立灾害预警系统，与全国性气象机构开展长期合作，通过95512或电子邮件为客户提供温馨提示风险查勘系统上线推广及完善。建立e化系统，以确保一线风险查勘人员与核保人之间快速、准确地传递风险查勘信息，有利于数据的长期积累和保存加强风控力量，拓展服务领域跟上时代潮流，E化技术手段23细化核赔制度核赔在赢得客户信任、增强客户忠诚度、树立良好公司形象和不断改善业务承保条件方面做出了很多努力，同时在为公司减少损失，提升公司承保利润方面做出了较大的贡献但目前存在赔案质量较差、公估人管理的不完善、追偿制度有待细化、两核人员间的沟通不够等现象加强对重大赔案的参与和现场查勘力度，加强大案的“过程管理”加强对权限内的理赔质量的监控，加强查勘费用计提使用的管理逐步建立和完善追偿专业律师库，提高追偿水平和追偿效力对现有合作关系的公估公司建立评估制度完善机构代查勘制度建立和完善追偿流程，制定追偿责任人制度，完善追偿奖惩措施，注重追偿的执行，实行e化管控措施，保证追偿的时效性建立核保核赔联系制度，通过透过赔案看核保，改善承保环境，提高核保水平细化管理，提升核赔品质完善制度，进入更高境界24客户三驾“马车”拉动中国经济发展，各地市场“五朵金花”和“一个支柱”不断扩展，为我们提供了一个基数不断扩大的传统客户群，也创造出更多的需要我们提供服务的新兴客户群。为此，我们要发挥部门优势，积极协助相关部门不断加大对市场的拓展力度，提高客户服务水平，满足差异化市场的需要。建立客户分析机制实行客户关系管理25建立客户分析机制（一）：电力金花银行通讯政府采购烟酒各地两核人员必修课汽车：如东北、武汉、上海、广东石油：如东北、西北、江汉、沿海财富500的投资：如长三角各地的著名品牌：如50强因地制宜选修课各地上市公司五朵金花和支柱产业、品牌企业钢铁：如上海、武汉、辽宁、安徽石化：如上海、广东、山东、东北2+56生产、储存、运输。26建立客户分析机制（二）：优质客户按保额分按客户分按险种分财产基本险财产一切险水险特殊风险（核电）办公楼、星级宾馆电厂电子设备……1亿—5亿或以上……我们所需要的客户是：•盈利险种客户•1—5亿或以上的客户•大客户、品牌客户险种保费占比增长率赔付率财产基本险5226.881.56%7.0014.05财产综合险60094.2517.92%-20.5349.43财产一切险37745.4411.25%20.5449.54房贷综合63509.9018.94%-8.781.98进口运输险13219.123.94%26.7545.34出口运输险7356.902.19%-0.8432.10国内货运险11892.343.55%7.0439.49公