ERP沙盘模拟经营点评

用友ERP沙盘知识点总结第一年：感性认识1、企业经营的本质企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。净利润税金利息折旧费用直接成本银行股东销售产品未分配利润政府流动资产固定资产资产股东权益短期负债长期负债资本关注!!!1、企业经营的本质开源—努力扩大销售开拓市场扩大市场范围进行品牌认证合理广告投入研制新的产品研究竞争对手盈亏平衡分析增加品种改进生产装置增加新生产线研究生产组织扩大产能净利润税金利息折旧费用直接成本销售净利润税金利息折旧费用直接成本销售1、企业经营的本质节流—尽力降低成本广告开拓费用租金维护费用行政管理费用分摊利息贴现可变成本收益大的市场赢利大的产品竞争对手分析增加毛利折旧费用直接成本净利润税金利息销售净利润税金利息折旧费用直接成本销售原材料费用加工费用生产组织直接成本经营绩效评估——ROA、ROE流动资产固定资产股东权益短期负债长期负债销售净利润税金利息折旧费用直接成本2、透视经营的利器资产报酬率企业价值ROA权益报酬率股东回报ROEROA=净利润总资产=净利润销售额销售额总资产×=销售净利率资产周转率×ROE=净利润权益净利润总资产总资产权益×==总资产净利率11—资产负债率×负债经营合理吗？2、透视经营的利器分析工具—杜邦财务分析体系销售收入直接成本毛利息前利润综合费用与折旧净利润利息与税金所有者权益总负债总资产固定资产流动资产存货速动资产ROAROE第二年：理性思考3、企业经营的规划呼吸系统排泄系统咀嚼系统生殖系统消化系统循环系统。。系统血液系统物流系统采购库存生产运输制造委外研发销售信息系统预测预算决策管理规划计划资金系统应收应付税务利息资金贷款配称均衡—经营规划的功能所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。哈佛大学商学院研究院教授迈克尔.波特思维系统视觉系统神经系统你会用数字说话吗？3、企业经营的规划1、企业想进入哪些市场？2、企业想开发哪些产品？3、企业想投资什么样的生产线？4、企业是否需要进行ISO认证？5、企业的融资策略是什么？6、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？年初经营会议上需要考虑的因素数字说话—经营规划的方法目标评价财务运作预算控制目标运作筹资规模筹资方案量化目标确认产品分析市场投入产出分析？3、企业经营的规划经营决策—产品赢利性分析固定成本折、维、市、广、利变动成本直接成本销售收入用手工线生产P4产品合理吗？用柔性线生产P1产品合理吗？变动：原材料4+加工费3=7单价：9.5固定：折旧1+维护1+市场0.25+广告0.25+利息0.25=2.75盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-7)=1.1=2产能：1变动：原材料1+加工费1=2单价：4固定：折旧5+维护1+市场0.25+广告0.25+利息1.2=7.75盈亏平衡点产量=7.75/(4-2)=3.88=4产能：4亏损！平衡！Q*Q*=固定成本单价-单位变动效益直接成本效益市场开拓效益研发投入效益广告投入效益全成本3、企业经营的规划成本太高？销售不足？利润不足！市场细分？竞争能力？行业空间？内部改进？对外合作？加大市场投入快速改进确定合作伙伴重新定位行业调整收入增加成本降低控制成本生产效率最优吗？资金成本合理吗？市场投入合理吗？不充分不够大不够强没可能没可能有可能成功不成功有可能成功不成功充分够大够强是是否系统思考—经营规划的调整第三年：科学管理管理的科学性管理人员的认知与经验发达国家中国现状中国未来20%80%80%20%50%50%科学艺术突发性创造性难量化系统性可复制可学习今天的问题来自昨天的解决方案盲目乐观自知之明随心所欲胸有成竹无知识有知识不知道知道管理的科学性与艺术性经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了“哥伦布式管理”方法：•走的时候，不知道去哪儿•到的时候，不知道在哪儿•回来的时候，不知道去过哪儿了4、市场分析与定位市场调研—透彻了解市场-100102030405060708012345678年份P1P2P3P4需求时间开发导入成长成熟衰退产品寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期国际亚洲国内区域本地总体数量收入价格毛利4、市场分析与定位市场细分—目标市场的选择细分市场目标市场选择M1M2M3P1P2P3选择性专业化M1M2M3P1P2P3市场专业化M1M2M3P1P2P3产品专业化M1M2M3P1P2P3全面进入M1M2M3P1P2P3单一产品集中化机会与实力的匹配进入与退出的依据市场优先级的选择描述竞争对手条件企业规划目的工具确定4P策略的依据指引销售队伍的方向分配资源的参考标准把握市场趋势的关键市场营销地理时间产品4、市场分析与定位市场定位—机会与实力的平衡瘦狗-4金牛-2问题-3明星-1市场增长率毛利率机会实力产品本地区域国内亚洲国际P144443P233332P332211P421112企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能会饿死。为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。5、生产与运营管理职能管理FunctionalManagement职能整合FunctionalIntegration供需整合Supply-DemandIntegration预见管理AdvancedManagement链接管理ChainManagement多好省快盟数量品质成本速度协同提速BOC：BasisOfCompetition敌无我有敌有我优敌优我廉敌廉我走竞争演变—管理能力5阶5、生产与运营管理产销排程—销售驱动生产与采购计划体现销售计划的指导确定物料需求时间/数量/品种生产计划/引导采购的制定控制采购/生产订单的下达控制供应商的按时到货控制库存物料的入库和出库控制制造业的通用公式ERP解决方案产能计算A、生产什么？B、用到什么？C、已有什么？D、还缺什么？订单、预测主生产计划MPS采购计划生产计划物料需求计划MRP产品信息BOM库存信息（可用量）1、手工线2、半自动线3、全自动线4、柔性线市场要什么？卖什么？买什么？做什么？5、生产与运营管理物料需求—制造业供需链管理：MRP时间123456计划产出计划投入计划产出计划投入毛需求计划接收预计库存净需求计划产出计划投入MPSMRPMRPR2R3U1U2U32*U4P3销售生产采购独立需求相关需求客户销售生产库存供应商供产销部门物料信息的集成既不出现短缺，又不存在积压1010103000101010101010101010202020202010101010100205、生产与运营管理库存控制—供应商库存管理：VMITTT定货点定货点最大量正常加快减慢安全量管理——发出定单、进行催货物料真实需求的确定靠缺料表按照过去的经验预测未来需求定货点法的实质——补充库存要求保留一定的安全库存储备传统定货点法VMI——“供应商管理库存”是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。供应商零库存管理第四年：全面预算6、全面预算管理资金管理—困惑与风险客户销售规划研发库存生产采购供应商库存产品需求产品物料物料物料销售订单或预测计划计划需求订货技术要求设计工艺设计工艺设计工艺产品财务资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？6、全面预算管理健康的现金流量——企业的血液与氧气企业不一定因为亏损而倒闭，但由于断流而死亡管理费用固定资产财务费用投资生产采购现金流出销售费用业务与融资业务与融资现金流入营销中心6、全面预算管理全面预算—作用与内容为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理激励全面预算功能协调控制沟通规划多层次——战略规划、业务计划、财务预算多部门——销售部、生产部、采购部、行政多类型——收入预算、费用预算、利润预算全过程——预算编制、预算控制、预算分析目标下达预算编制汇总审批执行核算分析调整考核评价预算编制资源配置预算控制过程管理预算分析结果管理初创期—资本投资成熟期—成本预算成长期—销售预算衰退期—现金流量6、全面预算管理集团总部二级单位基层单位建立预算体系部署预算体系执行预算体系总预算二级预算基层预算预算执行控制预算执行控制预算执行控制预算执行分析预算执行分析预算执行分析下发预算体系汇总上报预算指标汇总上报结果上报结果上报预算指标下发预算体系审批审批集团公司全面控制监督业务的执行，防范经营风险掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容一致起来发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标预算编制—基本流程6、全面预算管理预算执行—控制分析以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；在进行分析的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素后进行分析。经过批准并发布的预算，进入预算执行的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是对费用和资金的控制。企业管理工具协助管理层提高管理效率与经营效益依赖于各级管理层的重视与有效执行制定严格高效的执行控制流程与制度预算管理保障预算管理效果本年广告宣传计划本年计划订单上年未销订单本年销售计划本年应收账款计划上年应收账款情况年末应收账款计划本年应收账款到期计划销售系统市场开拓计划ISO认证计划愿景、企业发展战略、竞争格局、机会威胁、优势劣势、业务策略、经营目标6、全面预算管理——沙盘企业预算流程生产系统本年期初库存本年出产计划年初在制品情况本年上线计划年末在制品计划年末产品库存计划设备购置计划设备维护计划设备转产计划厂房购置计划厂房租赁计划加工费支付计划产品研发计划本年原料采购计划年初原料库存情况年末原料库存计划供应系统原料费支付计划长期融资计划短期融资计划资金贴现计划利息支付计划折旧计提计划税金交纳计划现金流量预算财务系统行政费支付计划收入预算成本费用预算利润预算资本预算固定资产预算流动资产预算第五年：化战略为行动7、平衡记分卡管理主要是：全面的业绩评价系统战略管理系统的基石战略性人力资源管理体系化战略为行动WhatisTheBalancedScorecard什么是平衡计分卡(BSC)跨国企业：很强的战略规划能力，有战略执行能力差（90%以上的好战略没有被很好地实施）中国企业：使命/愿景/核心价值/长期目标？战略管理意识？战略？清晰的战略？战略管理的流程？企业绩效与员工绩效的关系？战略性人力资源管理体系？美国最新研究成果：有形资产在市场价值中所占的比重：1985：60%1992：38%2000：10-15%7、平衡记分卡管理传统上：财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”。常用指标:ROI/ROA，利润率，销售额……仅对财务评估存在的主要问题：--后视镜驾驶------财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司/管理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。公司业绩衡量业绩衡量1992199620002004整合沟通战略管理“TheBalancedScorecard–MeasuresthatDrivePerformance”,Jan-Feb1992没有衡量就不能管理7、平衡记分卡管理研究结果：四个主要成效区WhatwastheResult-The4KRA财务Financial