质量管理纳入合同管理

质量管理纳入合同管理，提高产品质量浅议合同管理与工程造价摘要:从目前开发企业施工合同管理现状出发,对合同管理与招投标管理脱节,阴阳合同、合同管理不规范、总分包管理难度大等问题进行分析并提出了相应的对策,建议加强合同管理体系与制度建设,规范招投标过程管理,从而有效地降低建筑工程成本,控制风险。关键词:施工合同管理;招投标;阴阳合同;索赔开发项目中的建设工程施工合同是开发企业与承包商为完成工程项目的建筑安装施工任务而签订的明确双方权利义务关系的协议。工程施工合同在建立、维护有形建筑市场的有序、公平、公正、公开竞争机制发挥着重要的作用,它促使承包商想方设法控制成本、压缩工期;但是目前很多开发企业合同管理人员素质良莠不齐,尚未完全建立健全的合同管理体系,阴阳合同等问题又制约着合同管理的正常开展。在当前我国市场经济体制下,可以说一个开发企业工程造价管理水平与合同及合同管理的水平密切相关。因此,开发企业必须十分重视合同及合同管理。笔者就目前开发企业合同管理存在的问题和对策提出几点看法与建议,供同行商榷。1当前合同管理存在的问题1.1施工合同管理与招投标管理脱节,招投标过程管理不规范工程施工合同管理与招标管理存在密切的内部联系,它是有效控制施工工期、质量、成本的法律性文件。然而在实际工程管理中,大多数业主特别是民营的开发企业在发包工程时都有自己的意向性,或是因为某人打过招呼碍于情面,希望预想的投标人中标,发包人自己先搞内部招投标,内部定标后再到当地的招标办走形式的招投标;与之对应的,投标方也知道业主的做法不规范或是吃了定心丸,所以其投标书质量可想而知,投标时错误,漏项、重项,严重的不平衡报价甚至发生陪标、串标等现象也不足为奇。也正因为如此,尽管询标的性质本身仅起澄清的作用,作为业主方不能与投标方进行实质性内容的谈判,尤其是投标报价,业主方为了降低成本还是会进行多轮的询标,除了对标书中不明确的内容进行明确外,主要是压低投标方的利润水平,这样做的直接结果是同一工程可能有多份询标纪要,甚至有多份商务标书,合同起草的人员如果没有把最终版的询标纪要精神及最终双方确认的投标书写进合同,最终结算时甲乙双方会扯皮不断。比如,浙江某房地产开发商在西安开发的售楼处装修工程中,投标书综合单价经询标后有10.47%的下浮,工程量按实结算,但合同条款中没有写明下浮率,结算时双方僵持不下,最终甲方承担了大部分损失,造成不必要的利润流失。1.2阴阳合同阴阳合同也称黑白合同,就是工程施工合同双方的当事人除了签订经过招投标并备案的“阳合同”外,双方私下再签订一份在实际施工中双方均认可的“阴合同”,两者在合同的实质性条款上存在差异。如果双方均友好协作,可以当作愿买愿卖;但是当双方意见分歧较大时,将直接影响合同的顺利履行。例如:某房地产开发商与某大型施工单位签订的黑白合同,在每月的进度款支付比例、保修金金额及保修期限等方面的约定均不一致。后因种种原因该合同没有顺利履行,双方走上了法庭,双方举证的合同也不一样,给官司的顺利结案增加了难度。1.3合同管理不规范,反索赔意识差,现场管理缺位现行的造价控制中,占有重要位置的合同管理尚未完全规范化和法制化。一方面,由于合同中涉及造价的条款订立时就不够严谨,工程量清单项目特征描述不详尽,实施过程中双方对合同条款理解的歧义,对工程量清单的项目特征描述所包含的工作内容理解的不一致,造成扯皮不断,导致工程不能如期交付和“三超”现象;另一方面,开发商法律观念淡薄,对合同的法律性认识不足,反索赔意识差,现场管理缺位,缺乏相关资料的记录、收集、整理、存档、保管,以致未能在规定的期限内提出反索赔及提供相应的书面依据,造成反索赔失败,凸显现场管理缺位,合同管理不规范。1.4施工现场总分包管理难度大在项目施工过程中,总承包商未按约定时间提供相应的施工作业面给分包单位,甚至因为总包配合费私底下谈不拢,阻挠分包单位进场,需分包提供安全文明施工押金,工作界面不清晰,拖欠工程款等,都将直接影响工程工期、质量;出现合同以外引起工程事故或延误工期等事件。另外,还有相当一部分开发商现场管理人员认为总包跟分包的事情何必甲方参与,让总分包单位自己谈总包配合费,配合内容等,在此指导思想下,结果可想而知,最终为此买单的是开发商。2合同管理的相应对策2.1加强合同管理体系与制度建设,规范招投标过程管理(1)作为建设方要重视合同管理部门设置,合同归口管理工作。加强开发企业施工合同管理与招标管理的有效衔接,建立与工程量清单报价、施工图包干报价、费率招标报价分别配套的合同管理制度,使得不同的报价模式配合相应的合同管理模式。这样做直接结果是招投标所确定的工程合同价有相应的合同管理措施,便于现场实际操作,同时做好合同起草,审查、谈判、签订、合同授权、合同公证、合同履行、违约处理、合同的后评估等一系列管理工作。合同文本及相关资料均属重要的法律文件,应加强合同及相关文件归档管理工作。合同的编号、登记、整理、分类、归档、保存、保管配备专人管理以便复查,为确保合同的顺利履行创造条件。建设项目建设周期长,专业多,交叉施工复杂,在项目结算时很多争议问题需依据签证、会议纪要等相关资料予以解决。通过建立合同管理制度,做到管理层次清楚,职责分明、程序规范,从而使合同一系列管理工作处在有效的控制状态。(2)构筑全面的建筑市场诚信体系,营造公平、公正、公开的招投标环境,减少陪标、串标现象的发生。切实推行投标保证金制度,适当提高投标保证金额度,且在领取招标文件时必须交纳投标保证金,增加串标、陪标成本。招标人不得以不合理的条件限制或排斥潜在的投标人,只要资格审查合格的投标人均可以参与投标,确保竞争的充分性,降低交易双方的非理性行为。加快全面推行工程保险和工程担保制度,特别是履约担保和支付担保,消除承发包双方由于缺乏了解从而担心履约过程中不确定因素可能产生后果的疑虑。完善监督制度,全社会自上而下净化招标的内部与外部环境,规范招投标过程管理,杜绝或减少不法行为的发生,确保招投标双方的合法权益。2.2推行适合开发企业及市场经济的标准化合同文本借鉴建设工程施工合同示范文本,以及FIDIC、AIA合同文本,推行适合开发企业及市场经济的标准化合同范本,格式合同文本由经办部门起草,并与法律顾问、成本部门、财务部门及经办部门认为必要的其他相关部门共同讨论后确定。成本部是标准化合同的管理部门,负责持续评审、改进格式合同文本。其他部门的意见和建议由成本部门负责组织评审和确认,以减少阴阳合同的发生。2.3合同管理的专业人才配置合同管理人员首先必须是优秀的工程技术人员,同时还必须熟练掌握和运用各种法律、法规;精通合同管理业务,包括合同起草、修订、谈判和解释;熟悉合同履行和工程索赔管理;精通工程造价。合同管理主要从合同履约的关键环节着手,进行系统的控制和管理,做好合同管理人才的配备和组织保证,是抓好合同管理的重点。推行合同管理人员持证上岗制度,加强合同管理人才的培养,只有合同管理人员增强其工作的前瞻性、预见性和系统性,才能真正做好合同管理,从而提高建设项目合同管理的效果。在目前,鉴于造价师的职责与合同管理人员要求较相近,可由其负责合同管理。2.4加强施工合同管理,提高索赔处理能力加强合同管理,提高索赔处理能力,有效实施工程反索赔。当前,工程量清单计价模式下,大多采用的是单价合同,其特点是合同中各工程项目的单价明确,这种形式的合同便于处理变更及索赔。鉴于此,在签订合同时要重新梳理清单内容及招投标文件、询标纪要等,明确合同价款的调整办法及范围。例如某开发商在浙江台州开发的某小区项目的建筑工程施工合同的专用条款中明确了钢材、水泥、商品混凝土结算价格调整办法:(1)比较该种材料在开标当月的《台州市建材价格信息》(台州市区)价格A1和自开工之月至承包人完成主体结顶之月的前80%月份内的《台州市建材价格信息》(台州市区)平均价A2;(2)Δ=(A2-A1)/A1×100%;(3)如|Δ|≤10%(其中钢材为|Δ|≤5%),该材料价格按承包人的投标单价,不作调整;(4)当Δ10%(其中钢材为Δ5%)时,该材料单价按超出10%(钢材为5%)的金额调增,即:该材料结算单价=承包人的投标单价+[A2-A1×1.10(钢材为1.05)];当Δ-10%(其中钢材为Δ-5%)时,该材料单价按超出10%(钢材为5%)的金额调减,即:该材料结算单价=承包人的投标单价-[A1×0.9(钢材为0.95)-A2]。该项目目前已竣工,从实施的效果看,还是不错的,甲乙双方均未对钢材、水泥、商品混凝土价格执行提出疑义。2.5重视分包合同的管理开发企业为节约成本,工程分包及大宗材料分供情况十分普遍,由此引发的问题和矛盾也很多,成为现场施工管理的难点。本文中的分包是指甲方直接分包。个人以为:总包应与甲方、分包方签订三方协议,明确甲乙丙三方各自的权利和义务,尽量将分包纳入总包管理范畴,总包收取总承包服务费及配合费,明确总包配合管理的内容,减少总分包之间的矛盾,不失为有效的管理办法。例如:某开发商的总包配合管理约定如下:总包配合管理费为分包工程结算造价的2%(基数不含电梯设备费)。分包合同签订后发包方支付给总包方分包合同造价1%的总包配合管理费,余款待分包工程结算后一次性付清。总包配合管理内容包括:(1)作为总包单位现场配合、交叉施工影响而增加的现场经费;(2)作为各分包工程的工期、质量安全的管理与协调;(3)各分包单位工程竣工资料的归档工作;(4)分包单位有权利用总包单位已有的临时设施(如已有道路、垂直运输、外墙脚手架、现场水电接口等,水电费由分包方承担)。从实际效果看,总分包双方的矛盾较少。3结语目前开发企业竞争激烈,只有做好工程造价管理,才能在竞争中立于不败之地,做好工程造价的前提是合同管理。只有重视合同、重视合同管理,才能有效地降低成本、控制风险,增加企业利润。关注质量绩效，提升质量控制水平在企业实践中，质量管理定位和质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。质量管理在低成本战略确定的前提下，必然存在适当成本问题，有必要通过在成本管理与经营核算管理内容中补充质量成本测算与管理和质量管理经济效益评价。质量成本概念已经提及多年，并在零缺陷理论宣贯中、在局成本计划编制及管理办法中均出现过这项内容。但作为质量控制与管理经济效益分析的关键指标，却一直没有被成本合同管理、财务核算管理实质性地纳入管理范围，没有既定的核算科目和归集规则，就没有可供统计分析的数据来源，质量成本测算与分析，计划与控制等一系列工作没有开展起来，质量管理也就没有将质量成本纳入质量管理范畴。为此，公司执行总经理陈萍在公司2008年工作报告中提出，要把关注质量绩效作为2008年公司重点工作安排之一，并明确指出：没有质量作保证的效益都是虚拟的效益，项目返工的损失会造成效益的成倍流失，信誉的彻底丧失。要把项目过程管理的优势和施工工艺的优化组合与质量的耐久性统一起来全面考虑。在施工中引入质量成本概念，重点研究补救性支出成本，逐步提升质量绩效。让我们再从深入了解一下质量的本质入手：■什么是质量？质量即：一组固有特性满足要求的程度。衡量质量的指标或标准，从表面上是技术、质量特性指标，而其最终要归结于顾客与相关方（居民、社区、政府、执法部门等）的满意。■研究质量的目的？质量管理就是了解要求，满足要求并证明要求被满足。ISO9000：2000主要关注的这个要求仅强调了顾客与法律法规的要求。满足顾客要求是为了保持顾客忠诚--持续获取市场机会和市场份额；满足法规要求是保证企业经营的合法性。所以研究质量，其目的是为了经营；经营是创造价值，所谓的经营之道就是不断追求价值的最大化；那么什么是