采购管理_现货采购与远期合同采购（PPT254页）

采购模式本章主要内容采购模式的概念集中采购与分散采购现货采购与远期合同采购直接采购与间接采购国内采购与全球采购询价采购及时制采购招标采购网上采购精品资料网【引导案例】联想集团基于供应链的采购管理优化是企业采购模式优化的成功案例。作为IT行业的龙头企业，该集团每年的采购金额大约在110亿美元左右。联想集团在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等。针对这些主要问题，联想在供应链和采购方面采取了一体化的运作体系以加强企业内部的协同。首先，在协同作业上，将采购、生产、分销以及物流整合成统一的系统，整个集团形成统一的采购策略。其次，科学地推进与供应商的协同管理。集团有约300家供应商，物料的采购面向国际和国内，拥有非常复杂的供应链体系，联想采取了全程紧跟的策略，在供应商端设立了相应的采购平台，加强日常管理。在与供应商合作关系管理上，确定供应商的总体策略，例如价格成本以及采购比例的控制等；引入淘汰机制，签署框架协议；对于重要零部件的上游供应商进行管控，定期对供应商工厂生产线进行审核；对供应商财务状况进行分析等。在采购绩效评价方面，坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行，然后根据评估的结果对日常采购进行管理。通过采购模式的优化，联想逐渐由传统的采购管理转变为供应链采购管理，降低了供应链运作成本。§4-1集中采购与分散采购采购方式是采购主体获取资源或物品、工程、服务的途径、形式与方法。采购方式的选择决定企业能否有效地组织、控制物品资源，以保证其正常地生产和经营以及较大利润空间的实现。企业内部依采购权限的划分不同，可分为集中采购与分散采购，这是企业从资源、环境、制度角度出发，根据自身管理幅度、成本、效率、采购数量、组织状况所做出的采购方式决策。一、集中采购（一）集中采购的含义集中采购（CentralizedPurchasing）是相对于分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。跨国公司的全球采购部门的建设是集中采购的典型应用，以组建内部采购部门的方式，来统一其分布于世界各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。随着连锁店、特许经营和OEM厂商的出现，集中采购更是体现了经营主体的权力、利益、意志、品质和制度，是经营主体赢得市场，控制节奏，保护产权、技术和商业秘密，提高效率，取得最大利益的战略和制度安排。因此，集中采购将成为未来企业采购的主要方式，具有很好的发展前景。例如IBM、恒基伟业、麦当劳都通过集中采购实现了自身的利益。（二）实施集中采购的优势1、有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权。2、易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作。3、集中采购责任重大，采取公开招标、集体决策的方式，可以有效地制止腐败。4、有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率。5、如果采购决策都集中控制，那么所购物料就比较容易达到标准化。6、减少了管理上的重复设置，这样就不必让每一个部门的负责人都去填采购订单，只需要采购部门针对公司的全部需求填一张订单就可以了。7、可以节省运费和获得供应商折扣。由于合并了多个部门的需求，采购部门找到供应商时，其订单数量就足以引起供应商的兴趣，采购部门就可以说服供应商尽快发送或给予数量折扣。除此之外，还可以节省运费，因为集中了所有的需求后货物可以整车地进行装运。8、在物资短缺的时候，不同的部门之间不会为了得到物资而相互竞争，从而引起价格的上涨。9、对于供应商而言，这也可以推动其有效管理。他们不必同时与公司内的几个人打交道，而只需和采购经理联系。（三）集中采购所适用的采购主体和客体1、集中采购所适用的采购主体(1)集团范围实施的采购活动；(2)跨国公司的采购；(3)连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购。2、集中采购所适用的采购客体(1)大宗或批量物品，价值高或总价多的物品；(2)关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品；(3)容易出问题或已出问题的物品；(4)最好是定期采购的物品，以免影响决策者的正常工作。(四)集中采购的实施步骤集中采购的程序如图4.1所示，具体步骤如下：(1)根据企业所处的国内外政治、经济、社会、文化等环境及竞争状况，制定本企业采购战略；(2)根据本企业产品销售状况、市场开发情况、生产能力，确定采购计划；(3)定期或根据大宗物品采购要求做出集中采购决策，决策时要考虑市场反馈意见，同时需要结合生产过程中工艺情况和质量情况；(4)当决策做出后，由采购管理部门实施信息分析，市场调查及询价，并根据库存情况进行战术安排；(5)由采购部门根据货源供给状况、自身采购规模和采购进度安排，结合最有利的采购方式实施采购，并办理检验送货手续，及时保障生产需要；(6)对于符合适时、适量、适质、适价、适地的物品，经检验合格后要及时办理资金转账手续，保证信誉，争取下次合作。案例:集中采购降低成本的有效途径近年来，费用支出的上升已成爲银行经营效益下降的直接原因之一。银行费用支出的增加与其财産物资及日常用品的采购成本有直接关系，采用集中招标采购的方式，不失爲降低银行经营成本的有效途径。集中招标采购，是指银行爲了日常经营活动的需要，以管辖行（总行或省行）爲单位，以招标、谈判、询价等方式，从国内外市场上集中购买商品的行爲。银行集中招标采购对其经营活动具有重要意义，主要表现在以下几个方面：引进竞争机制，降低采购成本。在分散采购中，由於采购时间和采购渠道的不同，同一种商品的价格可能有很大差异。集中招标采购克服了分散采购中地域的局限性，使银行能够在厂家或商家的竞争中，选择价格更低、质量更好、服务更优的商品。此外，由於集中采购大批量商品可以享受批发价，因此比分散采购更能节约资金。增加透明度、减少腐败现象的发生。在分散采购中，资金往往掌握在银行少数审批人或采购人手中，由於缺乏透明度，容易给不正当竞争的厂家或商家创造投机的机会，加上有些采购人员的思想觉悟不高，很可能産生行贿、受贿等腐败现象。另外在分散采购中，由於采购单位各自爲政，对采购物资的品牌、价格等管辖行没有统一规定，容易出现攀比现象，造成另一种意义上的腐败。有利於创造企业文化。企业文化直接反映企业的形象，也是吸引客户的重要手段。采用管辖行集中招标采购的方式，对於营业用机具的配套使用，特别是微机联网提供很多方便，同一家商业银行，如果采用统一标识、款式的设备，更能体现这个机构的文化品位，创造独特的企业文化。有利於管辖行统一计划，统一调节费用开支。据统计，集中采购比分散采购的节支率在10％以上。在分散采购中，由於管辖行的费用开支计划只具有指令性，缺乏指导性，有些行本来可以节约一些开支，但爲了不浪费指定的费用开支指标，就有可能购买本不需要的商品而造成浪费。另外一些银行由於有突发事件发生，却因事先估计不足，可能突破费用指标，这样又会使管辖行的计划流於形式，费用指标年年增长、年年突破。使银行系统达到资源分享。在分散采购中，由於各行的资讯不能及时沟通，形成了银行办社会，即每个银行都要成爲大而全、小而全的机构。有些大型的或具有专门用途的车辆、机具等每个行都要配套，有些行因爲业务量小造成资産的大量闲置或浪费。集中采购，可以使管辖行及时掌握人、财、物资讯，及时调剂馀缺，达到资源分享。具体来说，集中采购可以采取集中招标采购、询价采购、谈判采购等方式。虽然形式看起来简单，但却涉及多个部门的利益调整，需要银行制定一系列切实可行的制度加以规范，如确定采购范围，确定采购方式等健全的管理制度和操作程式，以推动集中采购的制度化、规范化。由於银行工作专业性很强，而物资采购是一项辅助性工作，爲了提高办事效率，规范程式，也可以考虑将这项工作交由社会仲介机构叁与完成，由其从更加专业、科学、客观、公正的角度去制定相应的采购程式及办法。二、分散采购（一）分散采购的含义与集中采购相对应，分散采购(DecentralizedPurchasing)是由企业下属各单位（如子公司、分厂、车间或分店）实施的满足自身生产经营需要的采购。分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购环节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作责任心，使基层工作富有弹性和成效。（二）分散采购的优势与劣势分散采购的优势、劣势如表4-1所示。（三）分散采购适用的采购主体和客体1、分散采购适用的采购主体二级法人单位、子公司、分厂、车间；离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本；异国、异地供应的情况。2、分散采购适用的采购客体小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品（各厂情况不同，自己确定）；分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，而不影响正常的生产与经营的情况；市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用；分散后，各基层有这方面的采购与检测能力；产品开发研制、试验所需要的物品。（四）分散采购的程序和方法分散采购的程序与集中采购大致相同，只是取消了集中决策环节，实施其他步骤。企业下属单位的生产研发人员根据生产、科研、维护、办公的需要，填写请购单，由基层主管审核、签字，到指定财务部门领取支票或汇票或现金，然后到市场或厂家购买、进货、检验、领取或核销、结算即可。采购时一般借助于现货采购方式。三、选择集中采购或分散采购时应该考虑的标准一方面，集中采购相对于分散采购规模大，效益好，易取得主动权，易保证进货质量，有利于统筹安排各种物品的采购业务，有利于物品的配套安排，有利于整体物流的规划和采购成本的降低，有利于得到供应商的支持和保障，有利于物品单价的降低，有利于集体决策。另外，集中采购也有利于增加采购过程的透明度，减少腐败的滋生和蔓延。另一方面，集中采购相对于分散采购又具有量大、过程长、手续多、容易造成库存成本增加、占用资金、采购与需要脱节、保管损失增加、保管水准要求增高的弊端，且容易挫伤基层的积极性、使命感和创新精神。在实际采购中，要趋利避害，扬长避短。根据企业自身的条件、资源状况、市场需要，灵活地做出制度安排。在决定集中采购或分散采购时，应该考虑下面的因素或标准：1、采购需求的通用性。经营单位对购买产品所要求的通用性越高，从集中或协作的方法中得到的好处就越多。这就是为什么大型公司中的原材料和包装材料的购买通常集中在一个地点（公司）的原因。2、地理位置。当经营单位位于不同的国家或地区时，这可能会极大地阻碍协作的努力。实际上，在欧洲和美国之间的贸易和管理实践中存在较大的差异，甚至在欧洲范围内也存在着重大的文化差异。一些大型公司已经从全球的协作战略转为地区的协作战略。3、供应市场结构。有时，公司会在它的一些供应市场上选择一个或数量有限的几个大型供应商组织。在这种情况下，力量的均衡肯定对供应商有利，采用一种协同的采购方法以在面对这些强有力的贸易伙伴时获得一个更好的谈判地位是有意义的。4、潜在的节约。一些类型的原材料的价格对采购数量非常敏感，在这种情况下，购买更多的数量会立刻导致成本的节约。对于标准商品和高技术部件都是如此。5、所需的专门技术。有时，有效的采购需要非常高的专业技术，例如在高技术半导体和微芯片的采购中。因此，大多数电子产品制造商已经将这些产品的购买集中化，在购买软件和硬件时也是如此。6、价格波动。如果物资（如小麦、咖啡）的价格对政治和经济气候的敏感程度很高，集中的采购方法就会受到偏爱。7、客户需求。有时，客户会向制造商指定他必须购买哪些产品，这种现象在飞机工业中非常普遍。这些条件是与负责产品制造的经营单位商定的，这种做法将明显阻碍任何以采购协作为目标的努力。当然，集中采购和分散采购并不是完全对立的。客观情况是复杂的，仅一种采购方式是不能满足生产需要的，大多数公司在两个极端之间进行平衡：在某个时候他们会采用集中的采购组织，而在几年以后也许他们选择更加分散的采购组织。有时候根据企业采