基于胜任力模型的营销人员培训分析

基于胜任力模型的营销人员培训分析摘要：胜任力模型是未来企业和组织人力资源开发与管理的主要工具，本文在分析和介绍营销人员胜任力模型基础上，分析了针对营销人员胜任力的培训体系，包括培训需求分析、培训内容确定、培训方法选择、培训效果评估等。关键词：胜任力模型，营销人员，培训一、营销人员的胜任力模型1、胜任力及胜任力模型胜任力的概念最早在1970年由McClelland正式提出，他认为个人胜任力即所具备的态度、特质、认知等是影响工作绩效的关键因素。1993年Spencer提出胜任力是指和参照效标有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人性中深层的长久不变的部分，与其所担任的职务有关的预期的或实际的反应，以及影响行为与绩效的表现。1994年Spencer、McClelland和Spencer提出胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效人员与一般绩效人员区分出来的任何个体特征。目前被全世界广泛接受的是Spencer、McClelland和Spencer于1994年提出来的定义，即胜任力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识及技能等能够可靠测量并可以把高绩效营销人员与一般绩效营销人员区分开来的任何个体特征。胜任力模型（CompetencyModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。胜任力模型主要包括的三个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义（指界定胜任特征的关键性要素）和行为指标的等级（反映胜任特征行为表现的差异）。胜任力模型（CompetencyModel）被提出以来，越来越多的企业日益重视并致力于建立以胜任力模型为主导的战略性人力资源管理系统。营销人员代表着企业的形象，为企业创造利润，拥有一支优秀的营销队伍对企业来说尤其重要。企业必须对他们进行充分投资从而确保他们最大限度地发挥潜能，实现企业目标，确保企业在激烈的竞争中保持不败。2、营销人员胜任力模型的构建步骤基于胜任力的培训与开发体系是依照胜任力模型的要求，对成员承担特定职位所需的关键胜任力进行培养和开发，提高个体和组织整体胜任力水平和组织绩效。因此首先要构建营销人员的胜任力模型，主要步骤如下：明确企业发展战略目标以及与企业销售业绩有关的具体目标。对营销人员进行绩效评估，界定绩优标准。区分营销人员在绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。选取样本组，收集、整理数据信息。根据目标岗位的胜任特征，随机抽取绩效优秀营销人员（3～6名）和绩效一般营销人员（2～4名）作为样本组。通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。界定定义营销人员胜任力的素质与能力。根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中营销人员关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优营销人员与绩效一般营销人员处理事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质和能力，并划分等级。对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任力模型。构建胜任力模型。结合企业发展战略、经营环境及营销人员岗位的实际情况，将初步建立的胜任力模型与企业组织与岗位营销人员之间的匹配，构建并不断完善胜任力模型。3、营销人员胜任力模型构成营销人员要具备以下素质与能力：知识（了解行业知识、公司知识、营销知识客户信息等方面知识）、技能（亲和力、调研能力、沟通能力、专业学习能力、市场拓展能力、人际交往能力、商务谈判能力）以及职业素养（成就欲、坚忍性、客户服务意识、忠诚度）。（如图1）：二、基于胜任力模型的企业培训体系企业培训体系设计的总原则是有利于企业总体目标的实现，有利于企业竞争能力和获利能力的提高。在这个总体原则指导下，建立基于胜任力模型的企业培训体系的思路是有针对性地分析营销人员的培训需求，进而确定其培训内容，组织培训计划的实施，并评估其培训的效果，从而引导营销人员获得高绩效的能力、以适应未来环境和胜任力模型要求的发展潜能。1、进行营销人员的培训需求分析培训的首要环节是科学、合理地分析营销人员的培训需求，只有结合营销人员和岗位的实际培训需求才能制订出有针对性的培训规划。在建立胜任力模型之后，就意味着对具体职位定义了核心素质要素及其要求程度。企业在设计每一项培训活动之前，应由培训部门采用各种方法与技术，对营销人员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，引导营销人员将自身实际状态与胜任力模型所定义的岗位素质要求进行比较，从而确定培训的需要。基于胜任力模型的某岗位营销人员培训需求分析如图2所示。2、培训内容的确定通过胜任力模型确定培训内容的思路是：根据各特定职位需要的素质，找出它们中比较共同的素质，然后进行归类，通过分析培训对象本身所具备与胜任力模型所要求素质之间的差距，确定重点需要进行培训的内容。3、培训方法的选择结合胜任力的分类，将培训分为两大类：一是基准性胜任力培训方法，主要对于知识、技能这两部分内容。对于这些内容，最经济、有效的方法是由培养者整理之后，通过集中强化的手段灌输给被培训者。如课堂讲解法、远程学习法、视听技术学习法以及在职培训、情景模拟、商业游戏、案例分析、行为塑造、交互式录像、互联网培训等。二是鉴别性胜任力培训方法，主要是对于社会角色、自我概念、特质和动机等胜任力，其核心是“知道怎么做”与“知道谁来做”的内隐知识。由于该胜任力可以意会，难以言传的特征，往往很难从书本上直接获得。要在实际工作的直接接触中才能得到。这种培训强调从“培训”到“成果转化”，并“使其持续地做”。这类胜任力的培训更多地是依靠其他人完成——主要是学员自己和学员的主管，因此建立“以培训部为核心，营业区为桥梁、营业部为基础的立体培训运作平台”是较为有效的培训方式。但是鉴别性胜任力培训需要的时间和花费的成本越大，这时就要进行权衡分析，当需要的素质要素的培训成本超过选拔招聘的成本时，则干脆进行招聘。4、培训效果的评估培训效果的评估从以下几个方面来看：一是营销人员反映，即培训对象的意见，营销人员的能力与素质发展，具体可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项指标。二是知识标准，即员工通过培训获得的知识、技能是否具有可操作性和务实性，所学到的方法和技巧，能否应用到实际工作中。三是行为标准，即员工在培训后的行为变化。基于胜任力模型的培训要求把人置于人与组织相匹配的框架中，对营销人员的内隐特征进行改进，这样有利于避免培训后营销人员的流失，提高企业培训收益，从而可以反映出培训的效果。四是成果（投资报酬率），即培训对企业产生的影响，包括员工满意度是否提高、销售额是否上升、利润是否增加等。这四项标准可以从不同的侧面提供培训信息，我们在评估时应该将这四项标准结合起来使用。三、结论胜任力模型的培训与开发是依照胜任力模型的要求，通过对营销人员承担特定职位所需的关键胜任力的培养，来提高个体和企业整体的胜任力水平。通过培训，营销人员在获得知识的同时，无形中也就增强了对企业的认同感和忠诚度，有助于企业未来发展的需要。而且以胜任力模型为基础的培训，也让营销人员感受到了上级的信任、组织的支持以及更多的公平感，从而极大地提高了被培训者参与的积极性和主动性。一点的痕迹，山风呼呼，细雨微微。人行翦翦，心韵盈盈。思邃恒古，本义使然，让思想的光芒照亮每个心灵，让身心的热量变作普照大地的明媚，让蠕风的蠢蠢欲动万木复苏的定格。在这片神圣的土地上，色彩是洁净的象征，静物是可修复的抱朴，人境是可绝缘的尘，合沓车马也无喧。吾生有无涯而也无涯，知也以有而随无也，有有也者，有无也者，有未始有无也者，有未始有夫未始有无也者。俄而有无矣，而未知有无之果孰有孰无也。今我则已有谓矣，而未知吾所谓之其果有谓乎，其果无谓乎?摘自于《庄子·齐物论》。多一事不如少一事，少一事不如没一事，没一事不如了一事，了一事不如空无一事。人之所以不开心，那是因为想要的太多，人之所以不顺心，是因为付出太少，之所以不如意，也是因为，总计较那些得与失。一念起千山万水，一念灭沧海桑田。念人念心念天念地，随心律动，心随所动，虽有嘉肴，弗食不知其旨也;虽有至道，弗学不知其善也。是故学然后知不足，教然后知困。知不足，然后能自反也;知困，然后自强也。故曰：教学相长也。她也惟有付之一叹，青年的容貌，盛气，都渐渐地消磨去了。她怕见旧时的挚友。她改变了的容貌，气质，无非添加他们或她们的惊异和窃议罢了。为了躲避，才来到这幽僻的一隅，而花，鸟，风，日，还要逗引她愁烦。她开始诅咒这逼人太甚的春光了。……灯光绿黯黯的，更显出夜半的苍凉。在暗室的一隅，发出一声声凄切凝重的磬声，和着轻轻的喃喃的模模糊糊的诵经声，（差一段）她心里千回百转地想，接着，一滴冷的泪珠流到冷的嘴唇上，封住了想说话又说不出的颤动着的口。