国投信息化规划项目建议书

0本项目方案书宜严格保密。国家开发投资公司（以下简称“国投”）同意不向非国投和相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由浪潮公司提供的所有与此项目相关的资料。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，浪潮有权要求国投将本项目方案书归还并保证没有留存本项目方案书的复印件。知识产权条款在阅读本方案书前，请确认已理解并认可此知识产权条款1说明•本项目方案书系根据我们对投资集团型信息化建设的理解，以及通过项目背景材料和前期的简短沟通所了解到的信息的基础上制作而成，不可避免地会引入一些推测和假定，本报告不代表对国投的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，项目组将会进行深入的内外部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。•本项目方案书简述了我们对国投在信息化方面所要解决的问题的初步理解，并介绍了可能采用的方法与步骤、所需要的时间、相关项目经验以及可能参与本项目的专业人员简历。•咨询和规划项目是通过外部专业人员与企业内部各层相关人员在特定阶段内共同工作实现特定的目标、解决特定的问题。根据多年的客户项目经验，我们认为项目前期的关于项目目标、范围、工作方法和成果定义的沟通讨论过程非常重要，是项目成功并达成明显成效的关键。•我们期待能与国投就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书。•本方案书的合作方是具有丰富IT规划经验的远卓咨询公司2本项目方案书的主要内容¶对国内企业信息化所面临问题的理解¶对国投需求的理解¶项目关键议题与工作方法¶项目的工作步骤、组织与预算¶附录1：项目组织及人员简介¶附录2：典型案例介绍¶附录3：公司简介及承接该项目优势3中国集团企业信息化发展普遍要经历的四个阶段导入阶段膨胀阶段成形阶段•信息技术人员不了解业务；业务人员计算机水平低。•信息化管理松散。•系统独立建设，没有集成。•信息化主要目标是提高个人的工作效率，主要应用在事务性运作中。•IT人员与业务人员紧密协作。•信息管理模式与经营管理模式形成互动。•流程高度规范化，数据高度标准化，系统高度集成。•企业全面掌控信息流，实现业务流与信息流的统一。•业务人员积极尝试计算机应用。•信息化管理更加松散，控制水平低。•系统建设迅速蔓延，集成性低，资源浪费、盲目性显著。•信息化提高部门的工作效率，但形成了信息孤岛，或是导致信息交换混乱。控制阶段•业务人员计算机水平逐步提高，IT人员逐步了解业务。•信息化管理控制得到加强，信息技术蔓延速度放慢。•企业开始有意识地进行信息规划，系统集成工作逐步展开。•信息化全局效率得到提升，信息化理念逐渐明确。国投的位置（初步判断）4企业信息化规划中容易存在的几个误区“信息孤岛”实施部署了许多软件系统，由于没有统一规划，各系统之间的数据信息无法互相传递，部分系统功能重复，形成了一个个“信息孤岛”;“数据接口”误区由于“孤岛”存在,信息部门企图通过系统间的数据接口程序、数据转换程序、各种数据映射表等技术手段来进行信息的集成，在信息系统不多的情况下尚可行，但随着系统的数量和复杂性的增加，导致数据接口数量呈级数递增，导致信息部门疲于打补丁、改程序；硬件厂商的干扰……软件系统的适应性、扩展性差总是受各种各样的开发环境及技术条件限制，软件系统设计只考虑解决当前业务存在的问题，没有抓住信息系统中“数据”这根“总线”；系统的前瞻性差各个系统从需求分析到软件架构设计，基本上是IT技术人员/部门为主导，很少立足于公司战略层面，基本上是对行业中现有系统的复制和抄袭，没有充分自己企业的差异性和发展空间，造成“一上线就落伍”；“万能数据标准化”误区认为信息化建设存在一个“放之各系统皆准”的“万能数据标准”，并且期望能够建立一个不仅适应于内部机构，而且符合各种相关外部组织的数据标准，并且自动满足数据上报汇总、统计查询、挖掘分析等等各种用途；5集团层面子公司层面部门层面•决策依据不足•决策速度受到影响•更多是意外和事后管理•无法有效统计真实的业务数据•统计时效性差•无法提供有力的业务支持•无法实现协同效应•业务数据不全•传递不及时•数据真实性差?子公司一子公司二子公司三……部门一部门二部门三……•集团各职能部门之间缺乏合理必要的信息系统和共享•集团缺乏明确可行的信息管理流程及相应配套的制度•集团的信息分类与标准化规范化程度不高•信息处理与分析的手段落后，造成现有信息价值的损失特别对于国内的集团企业来说，如何设计相应的信息沟通和管理体系，以保证管理和决策所需信息的真实性、实时性和系统性，是集团信息化建设所面临的一个重要问题?示意6同时，集团企业在信息化建设中，需要建立合理的的组织管理策略和体系，包括纵向的管理层面划分和横向的建设过程职责明确信息管理部门总裁办人事部…...各板块SBU信息部门职能部门业务部门应用培训维护系统实施程序设计系统设计需求调研项目发起集团公司信息中心成为包揽系统开发全程的“保姆”各职能/业务部门没有全程积极参与示意企业信息管理体系的组织管理方式缺乏系统设计，信息中心定位不明，作用无法有效发挥7本项目建议书的主要内容¶对国内企业信息化所面临问题的理解¶对国投需求的理解¶项目关键议题与工作方法¶项目的工作步骤、组织与预算¶附录1：项目组织及人员简介¶附录2：典型案例介绍¶附录3：公司简介及承接该项目优势8在企业内部的需求和外部驱动力下,国投需要借助高效的信息化技术与手段来实现公司战略发展目标建设一流的国家投资控股公司内部需求•公司战略发展与管理模式优化•产业多元化，需要有不同的管理模式和管理重点•新的管理模式过渡过程中需要通过信息技术提高效率、强化规范性•借助成熟的应用产品来推动业务管理模式的再优化外部冲击•国家对国有资产的投资与要求越来越高•国家对国有资产监管与规范性的要求越来越高•市场化步骤的加快与竞争的加剧•信息技术的快速发展信息技术支持9外部市场变化和竞争要求公司内部的有效运营、加强投资风险管理，以及信息及时准确的交流电力金融证券煤炭其它信息交通国家对国有资产的投资要求越来越高：目前国家对国有资产投资的收益要求与国有资产的保值增值的要求更高。国家对监管与规范性要求越来越高：同时国家对国有资产管理公司的监管力度（信息的透明性、及时性）不断加大，更加强调规范性，这要求各国有公司在加强内部结构调整与管理优化的同时通过强大的信息技术平台来规范各项流程，同时增强信息的透明度。市场化步骤的加快与竞争的加剧：加入WTO，我国的非关税务壁垒也随之消失，我国在能源、金融等行业的政策逐渐放宽，对控股与参股公司的控制、决策能力显得尤为重要，信息技术将作为快速反映体系的重要支持工具将显得尤为重要。信息技术的快速发展：信息技术的快速发展已成为大型企业集团构造其核心竞争优势的的一部分。外部冲击10业务的高速拓展对国投的战略实施能力和投资管理水平提出了更高要求纵向业务延伸能力和横向产业拓展能力,以及跨地域业务管理能力是国投持续性发展的基础行业拓展规模增长电力金融汽车配件煤炭交通信息其他小规投资中规投资大规投资内部需求11影响企业集团集权和分权程度的四个主要因素集团的行业和产品特征•行业和产品众多、生产流程无紧密联系、各种产品面对的市场情况不同且经常变化，分权程度就应大一些。•行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，集权程度就高一些。企业集团的发展战略•如果发展战略积极鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应大一些。•如果发展战略要收缩核心业务，就要集中投资决策。母公司适应外部环境的能力•与市场经济体制的健全程度、信息技术的发达程度相关。•西方大集团在西方完善的市场经济体制下，曾经采取了集中管理、集中控制的集权制管理模式。然而随着数字经济时代的来临，分权成为可能。子公司独立治理的素质•子公司发展成熟，规模较大，领导人独立经营治理的能力较强时，益于分权。•子公司尚未成熟，独立生存能力较差，需要母公司提供更多支持时，需要集权。根据我们的初步理解，国投公司适合采取集中战略决策，具体运营权下放的管理方式内部需求12总公司操作导向战略导向财务导向资产管理极强的调控功能（计划、控制、部分业务功能协同）对业务领导强有力的影响/集团战略的调控较低的影响力/通过财务数据控制基本上不实行经营领导/精明的专业化资金投向集权分权上述三种模式总部进行经营领导，但控制的力度不同总部基本上不进行经营领导根据集权、分权程度的不同，投资项目管理可采用以下四种管理导向国投基本上采用如下两种管理模式（有少量的操作导向）（初步判断）内部需求13对于非操作型控股集团公司而言，集团管理主要集中在四大管理流程上成套设备船舶铁路交通汽车电力能源电子产品仪器仪表XX板块战略管理财务和计划预算管理人力资本管理和绩效考核举例投资决策内部需求14战略管理——战略管理的落实必须是“四位一体”，战略为指导，业务为主线，预算为工具，KPI业绩管理为支撑战略活动KPI业绩管理经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划销售计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析发展规划三年发展规划/量化指标政府行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司总体战略业务板块战略外部驱动因素内部需求15财务管理——在财务管理方面，由于缺乏集中管理的体制和高效的支持手段，中国许多集团的财务管理一般面临七大问题财务信息失真资金管理散乱集团监管乏力预算缺乏基础大量信息孤岛信息披露迟缓无法支持决策内部需求16•从长期看集团总部应该发展成为以资本管理为纽带的控股公司，因此财务管理将是集团控制的核心•相对而言，财务管理数据容易提取，应该是集团通过IT手段实现监控最早实施的模块财务管理是核心•财务预算管理•资金和长期资产管理•标准管理和会计核算部分•并表与对帐处理•提供决策依据的财务分析•实时在线查询（基于B/S结构）•深化核算为其他监控(KPI)提供支持财务管理应具有的核心功能财务管理——集团财务、资金和预算管理将是集团实现有效管理的另一个重要职能内部需求17人力资本管理——企业集团的战略干部储备、高管层梯队人选管理是实现人力资本增值、保障企业持续发展的重要手段关键岗位及其要求第三梯队人选的形成第三梯队的定期分析关键岗位的要求人选来源关键岗位及非关键岗位干部考核部门领导推荐培养/培训计划某业务实体总经理候补人员A候补人员B候补人员C某职能部门负责人候补人员E候补人员F候补人员G某业务单元总经理候补人员A候补人员B候补人员C已达到要求有待提高需要培养内部需求18考核激励管理——通过战略预算指标的分解，构成金字塔和瀑布式的目标管理体系，支持实现高效的考核目标体系FinanceCustomerEmployeesOperationFinanceCustomerEmployeesOperationFinanceCustomerEmployeesOperationFinanceCustomerEmployeesOperation财务客户员工运营相关的KPIs需求•汇报•指导•决策为各管理层选择相关的KPI财务客户员工运营总经理事业部销售总监区域小组Level1–结果Level2–资源Level3–运营内部需求19考核激励——应用整合的战略评估工具导出可能的关键业绩指标（KPIs）战略地图WorldClassService客户满意度.收益率最终目标战略目标和子目标Empow-eredworkf.关键成功因素________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________