中国地方政府绩效评估ppt

中国地方政府绩效评估简要分析及模式初探——以杭州市政府为例第一部分：小组简介与任务分配我们小组与其它小组不同，据我所了解，其它小组有一个共性，就是先定人员，再定选题。我们则是先定选题，再定人员，你喜欢我们的选题，对我们的选题感兴趣，我们欢迎你的加入；你若不喜欢，你可随时选择新的小组，新的选题。选题与人员的确定使我们小组自成立之时起就有了一个明确的努力方向，我们小组每一位成员都是优秀的、积极的，甘愿为我们的选题做出奉献与牺牲，我们希望我们的努力能得到老师与同学的认可。小组的基本情况如下：李嘉雯——PPT主制作第一部分、第二部分的撰写、以及相关资料的收集陶杰——PPT制作、论文整合以及杭州市绩效评估的简介与分析李林益——主要资料的收集与整理、中国绩效评估的理性思考以及模式图的制作袁珩瑜——总体设计与构思，论文整合及模式提出感谢邓老师给我们小组这个机会让我们能相互了解、认识；也感谢其他同学给予的大力支持；最后特别想提一下——鼎新公寓3栋305宿舍的曾祥文、陆宏通、唐圳坤，是他们与我们小组成员的思想碰撞，促使我们的选题得以确定一直到论文的最终完成，非常感谢他们。第二部分：内容介绍一.回顾与简介1.政府绩效评估的基本含义绩效评估是20世纪早期政府部门引进的一种管理工具，通过评价政府的工作成果和管理效率来提高政府的治理水平、改善政府与社会的关系。2.发展情况无论是青岛的目标责任制，福建省的综合效能建设，杭州的综合考评，以及甘肃的“第三方”评估，还是沈阳市和珠海市的“市民评议政府”和“万人评政府”活动，都只能说是政府绩效评估的雏形，都缺乏一个基本的制度框架体系，无法广泛、长久应用于中国政府内部。昆明市“交通文明评议活动”大理宾川县教育系统“绩效考核办法”3.基本目的及意义使政府重视顾客的反馈；重视提供公共物品和公共服务的效率、有效性和质量；二、以杭州市为例，对政府绩效评估做一个基本分析1.杭州市政府绩效评估简介与剖析第一，评价机构。杭州市绩效考评机构为杭州市综合考评委员会，作为市考评委员会的常设办事机构，挂靠中共杭州市直属机关工作委员会，机构级别为正局级。其基本人员配置不详。第二，评估主体。杭州市绩效评估主体为市党代表、人大代表、政协委员、老领导和专家学者、省直机关、社区党组织和居委会负责人、企业代表、市民代表等九个全体。第三，评估对象。2007年杭州市综合考评办的工作对象为市直部、委、办、局及有关单位，共计114家，根据本门工作性质和内容的不同，这114个部门分为综合考评单位、非综合考评单位、国有企业类三类。第四，评估方式。发放社会评价表。第五，评估标准（内容）。杭州市绩效考评的内容分为三大类，即社会评价、目标考核、领导考评。社会评价的内容为服务态度和工作效率、办事公正和廉洁自律、工作实效和社会影响。目标考核的内容是考核市级机关单位职能工作目标和共性工作目标的完成情况。领导考评的内容是市直单位职能工作目标和市委、市政府交办任务的完成情况，由市四套班子领导和发、检两长对市直单位总体工作实绩做出综合考评。其中，目标考核占45分，领导考评占5分，社会评价占50分，总分为100分。第六，绩效考核周期。杭州市政府绩效考核周期为每年一次。2.杭州市绩效评估的经验借鉴与理性思考经验借鉴一，在整个绩效评估中，与绩效评估相关的要件已基本完备。评估机构、评估主体、评估对象、评估方式、评估标准、评估周期都较为齐全；经验借鉴二，成立了绩效考核的专门机构——杭州市绩效考核委员会，作为整个绩效考核的指导部门。在此方面，至少有一个机构来对绩效考核工作进行管理落实；经验借鉴三，以发放社会评价表（问卷调查）进行评估，该方法虽老套、简单、但不失为一种适用、简捷的方法。3.理性思考纵观杭州市绩效评估更像是杭州市政府部门每年向社会宣传自己的一次社会化活动，无论从发放“社会评价表”的数量，还是以评估人员的广泛性，杭州市政府在此过程中片面追求规模的大小，而未对实际效果加以思考、总结。总而言之，杭州市政府绩效评估工作目前无论规模多大，参与人员多广，仍就属于一种“运动式”的考核，缺乏一个基本的制度构架与体系。三、对中国政府绩效评估存在问题的分析1.缺乏一个专业的绩效考核机构，现有机构或松散、或软弱无力无论青岛的目标责任制还是福建省的综合效能建设，或是前面所诉的杭州综合考评等一系列绩效考核。在这众多的实际应用中由于各自原因，最终还是逃离不了“运动式”考核这一中国“特色”现象。对组织考核人员的管理，更是无从谈起，杭州市绩效考核走在中国前列，但其考核机构——绩效考核委员会办公室也仅是一个挂牌机构，绩效考核的基本职责并未有效发挥。2.考核项目、内容多变，未抓住实质、要领政府绩效考核源于企业绩效考核，企业作为一种营利性、商业性的组织，绩效考核指标易量化、寻找，而政府部门不同、政府部门所做之事可谓无所不包、无所不容，“法律有限，人事无穷”也正由于此。现有许多绩效考核实际中，政府部门总是力求设计所有绩效考核指标，但又总是设计不全，且设计太多的指标，实际考核与操作又谈何容易。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有一成不变，普遍适用的管理方法。3.在目前中国所有绩效考核当中，部份重要人员被忽略——组织绩效考核的基层人员组织绩效考核的最基层人员应为直接评价主体接触的人。这类人是绩效考核的一个初级管理者，这些人员在这一个问卷发放、问卷调查、访谈过程中，更多的其实就是半个“社会工作者”。他们在这一过程中直接面对考评人员，参评人员填表的质量、评价的高低都会与他们有巨大的关系。例如：这些人员在此过程中一系列对话会直接去“引导”参评人员如何填表、评价，参评人员也会对这些人询问评估对象的基本情况。4.考核结果未充分运用绩效评估运用合理与否直接关系整个绩效评估工作的成败。中国政府行政体制正处于艰难改革之际，绩效评估运用得好，有力推动当前行政体制的变革。四.结合实际提出符合中国国情的绩效考核模式1.模式构建2.政府绩效考核核心部门基本职责第一，提醒各政府职能部门及相关人员对所接受的工作任务或完成的工作目标进行自主记录。第二，对行政相对人及有关人员进行及时访谈、调查，了解工作开展的具体情况。第三，信息的整理与输出。第四，调查问卷的设计与制作。3.评价方法3.1理念该模式采用“事件评估法”，总体理念，就是在政府部门及人员所做的具体事件中去评估一个人、一个机构，而不是根据一些基本原则、理念，用人的主观意愿去判断一个人，事件评估更注重对事实的认定。3.2方法该模式采用最基本的评估方法——“事件评估法”，具体分两种，其一，结果评估；其二，过程评估。4.考核结果的运用人事部门依情况对人员进行调整、处理（奖励、晋级、降级、处分等）。鉴于人事部门，属地方政府职能部门之一，对考核结果的处理存在一定偏差，因此，人事部门的处理结果，必须报绩效考核委员会复核、审议，并由委员会做出处理意见，返回人事部门，再予以实施。5.模式构建中应该注意的问题5.1人员配置问题第一级，绩效考核办公室，首先必须保证该部门基本职责（访谈、问卷调差、信息整理与发布），得到充分履行，又必须避免人员冗杂、机构臃肿。人员配置的第一人选为社会工作者（国家认可、持证上岗）等其他NGO机构人员。第二级，绩效考核局，设于县（区）级检察院，该部门主要负责对各绩效考核办公室的协调与人员管理。该级在人员配置上可与第一层级人员相似。第三，绩效考核委员会，该部门首先必须拥有较大的人事权利，其次必须具有相当的专业知识。所以该部门的人员配置要求比较高，第一负责人易由省级主要部门领导负责，可有效保障该委员会做出的决定得到有效贯彻、落实，其具体组成人员可以是高校学者、知名法律人士、无党派人士。高级别的领导与专家型的团队有效的保证地方绩效考核的顺利实施。5.2政府干扰问题该部门在履行职责时，务必注意，收集的信息必须客观，不做人为评判，同时力邀新闻媒体及时介入，力求最大限度发挥自己职能，摆脱政府部门对自己的无理干扰。5.3构建模式的目的和意义1.推进政府信息公开有序化、制度化。2.可有效促进公务人员履行职责，改进机关作风。3.有效推进政府行政体制改革。4.对政府行政权力的适当制衡。第三部分：结语十七届二中全会审议通过的《中共中央关于深化行政管理体制改革的意见》指出：“推行政府绩效管理和行政问责制度。建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制，提高政府执行力和公信力。”政府绩效评估是关系到政府治理水平和运作效率的核心问题，该模式的建立有效的推动行政体制的改革，即使在其中有诸多不足地方，但基本模型已具备，可加以扩充推广。相信在中国共产党的带领与指引下，中国特色的绩效考核模式将成为现实。第四部分：致谢该论文的完成，得益于诸多人员的支持与帮助。感谢所有支持过、帮助过我们的人。非常感谢！