TWI培训教材

1TrainingWithinIndustry一线主管技能培训2一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作安全四、工作教导五、工作改善3TWI（TrainingWithinIndustry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。4环境背景第二次世界大战中美国为盟国提供武器装备，军需生产规模扩大，成熟劳力紧缺。TWI在美国形成体系到了1945年9月二战结束，TWI培训办公署共为16,511个工厂培训了170多万人，其功效为（600家企业的抽样统计）利润提高------------25%以上；废品减少------------55%；产量增加------------86%；劳动力节省---------88%；培训时间缩短------100%；抱怨减少-----------100%……二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业产值不到它1935-1937的间水平的10%.需要帮助日本重建工业基础，以防止大规模饥荒和社会动荡。美国人把TWI搬到了日本。当时日本政府认为这套体系很好，就由日本通产省主导在三菱，三井，住友，日立等各大型企业和骨干中小企业进行了推行。日本企业界也热情地接纳了TWI。TWI在日本的发扬光大企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。89明确工作的知识熟知职责的知识能够管理工作、训练属下具有改善工作的能力熟练领导属下的能力工作场所的安全管理知识+技能10TWI训练出来的技能的应用角色定位安全管理（以JS来推动Q、C、D、M、S、P）教育训练（以JI启发智能）工作改善（用JM消除浪费）人际关系（以JR建立承上启下良好伙伴型关系）11□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；□把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；□比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。□讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。1213□生产技术型(依靠救火的方式工作)□盲目执行型(态度强硬、传话筒)□大撒把型(得过且过缺乏责任)□劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)□哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)□恐龙型(霸道，我一切我说了算)□受气型(不敢说，经常遭上司斥责）□魅力型(个人魅力、魄力型）□公关型(沟通能力特别强）□领导型(只说不做，真领导）T.W.I.作业指导JobInstruction人际关系JobRelations作业安全JobSafety作业改善JobMethods员工对业务不知道不能做不熟悉对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业方法或成果不好不容易讨厌现场管理者的角色定位1、班组长的位置2.班组长的现状3、班组长要掌握的知识4、班组长的任务4.1、质量的定义4.2、成本4.3、交期4.4、士气4.5、安全4.6、效率1516现场管理者BCDA上司下属相关班组其他部门17班组长的产生内部选拔优势不脱节，熟悉流程不会水土不服劣势方式单一固定没有系统培训局限性大、固步自封自我感觉良好缺乏创新认识问题、才能改善18期望和职责下属期望尊重、获得认可领导指导、得到提高领导职责管理培训管---公司给予你的权利理---个人的魅力改变意识、提高团队凝聚力提高下属的工作能力19我们与TWITWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。TWI角色定位工作关系技能工作教导技能工作安全技能工作改善技能找准位置使你与部署、同事关系融洽使你工作变得轻松使你远离意外，健康幸福使你绩效出众20•生产技能•工艺流程•计划流程•物料流程•设备流程•品质流程•安全流程•人事制度21人机料法环管理对象管理结果（量化）Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率22而不是最好质量是指符合客户要求质量是什么？外内符合客户要求产品质量工作质量交期配合外观功能颜色形状尺寸表面要求与标准检验方式验收标准准不准？长不长？反应及时否？说话算数吗？形式方便否？信息准不准？23而不是最好24出错是在所难免的,尽量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做对;对待质量的态度质量是靠人的责任心来保障的;质量是靠检验来保障的;质量是依靠预防来保障的;质量的来源25DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷，三不政策26极限目标浪费控测度操作难度０停滞等待０切换搬运０浪费动作０库存库存０故障过多/过早０灾害过度０不良不良０救火管理丰田公司对成本的认识27交货期顾客是上帝28交货期的来源生产计划/指令交货期的困惑交期/质量/成本交货期的衡量生产计划完成率29士气的基础人员稳定士气的表现积极主动士气的来源指导与激励30安全的重要性安全第一质量第二安全的种类人/物/环安全的保障遵章守纪安全的基础5S31效率的基础标准作业效率的关键流程优化效率的难点按规定做事323334安全改善技巧知识面技巧面●一个中心五个基本点※安全是中心：既安定、安心现场的三害：事故不良故障人员情绪不稳制程不良（过程）机械发生故障35安全事故的来源无知无畏36安全控制控制的重点经常出事故的点不愿做第一次变化安全作业标准培训与演练检查控制的方法37安全控制⑴观察现状⑵调查纪录⑶询问看看⑷探求物与人⑸对照规则基准⑹经常保持安全意识⑺预见事故的潜在危机⑻更深一层探求1.思考可能导致事故发生的要因⑴整理要因，思考要因间的相互关系⑵请教熟悉的人⑶思考几个对策⑷确认方针、规则、基准⑸亦需确定次佳对策⑹检讨自己的原因2.慎思确定对策⑴是否可以自己做⑵是否需要向上级报告⑶是否需要别人协助⑷立即付诸实行3.实施对策⑴常常检查⑵是否确实地执行⑶要因是否已除去⑷有没有产生新的原因⑸事故必有原因----切断灾害根源4.检讨结果工作安全四个阶段38安全控制安全生产的机制一想：生产过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何预防？二查：工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围人的人身和设备安全，如何预防？三严：严格按照安全要求；严格按照工艺规程；严格遵守劳动纪律。39工作安全产品安全4041如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.1、工作教导的重要性422、工作教导的准备你的员工需要掌握哪些技能?你认为最优秀的员工都会啥？433、工作分解员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。443、工作分解NO.作业：工作物：工具与材料：主要步骤要点1.2.3.4.工作分解表454、工作教导的四个阶段安全控制⑴让学习者保持轻松的心情⑵将学习内容告知学习者⑶了解学习者对工作的认识程度⑷制造使学习者乐于学习的气氛⑸使学习者进入正确的位置1.学习准备⑴讲解并演示主要步骤⑵强调工作要点⑶清楚地、完整地、耐心地教导⑷不要超过学习者的理解能力2.传授工作⑴让学习者试做，通过试做纠正错误⑵让学习者一面做，一面说主要步骤⑶再让学员做一遍，并说出动作要点⑷直到教到学习者确实学会为止3.试做⑴让学习者开始工作⑵指定协助人员⑶常常检查⑷鼓励发问⑸逐渐减少指导4.考核成绩工作教导1、哪些人需要教导训练●新进人员：不懂●半熟练工：似懂非懂●熟练工：转岗、多能工●同事：技能需要●上司：需要（采用简报形式）●客户：需要时教导是针对需训练人员的能力所采取的措施能力会熟精通品质良效率差品质良效率佳能排除故障两种以上技能工作教导474、工作教导的四个阶段由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿工作教导的目的48没有最好，只有更好49改---将过去的功能、动作或行为加以变更；善---比以前做到更好、更轻松；◦大问题◦小问题◦严重问题◦轻微问题502.1问题的定义□发生型问题（短板）—当前确实存在的□设定型问题（课题）—要求标准变化带来的问题□将来型问题（风险）—现在未发生，预计以后可能发生---日本能效协会512.2问题的类型出了问题是好事还是坏事？坏事——出事了嘛好事不出门、坏事传千里隐瞒检查不到位、信息不通畅推说别人---说自己批评与自我批评大事化小、小事化了未找到真正的原因兼听则明？多谋与善断？360度考核？522.3对待问题的态度53对待问题的态度既重视又不重视；正在做又没有做；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。如果，满足于现状，仅关注眼前的问题——就不会产生对问题的认识;54在期望值高的人眼里这个世界充满了问题模糊而不够精确想当然而不习惯还原真像标准不统一或经常变化553.1问题描述的现状先说过程，不说原因；说自己，不说别人；要精确，不要模糊；要事实，不要感觉；563.2正确描述问题的习惯四句话573.2正确描述问题的习惯报告明天\上午经常\总是好几次大概\可能文字报表上午8:4589.3%230片5次/月数字转变583.3正确描述问题的工具-5W2H（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？59问对问题——有效解决问题的前提60问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。步骤方法把问题搞清楚现场现物（丰田）\白板\记录\5W2H\不说原因说过程\要还原事情的真象\你不说让大家说\5WHY有规定吗？查制度\查指令\查要求规定有缺陷吗？文件与实际的对照知道/掌握这种方法吗？培训记录\考核结果为什么没按规定做？检查的方式61实用分析解决问题的模型624M1E---分析问题的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT环境MACHINE机器MATERIAL物料63鱼骨图原因1结果原因2原因3原因41.问题描述需要标准化、具体化、数字化；2.对问题进行排序，用全局的观念去解决；3.用5W2H分析问题4.对问题产生的原因排序，找出关键因素；5.现场问题需要现场、现状、现物分析。6465⑴完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来⑵把分解出的细目列举出来1.工作分解⑴自问下列事项（5W1H）what/why/who/when/where/how⑵下列事项也应一并自我核检：材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿2.就每个细目作核检⑴删除不必要的细目⑵尽量将细目加以合并⑶重组细目改善的顺序⑷简化必要的细目⑸借助他人的意见⑹将新方法的细目记录下来3.展开新方法⑴使上司了解新方法⑵使下属了解新方法⑶照会相关部门，征得它们的同意⑷将新方法付诸实施⑸对别人的贡献应预承认4.实施新方法工作改善66通过对现有工作流程分析、改善，节省不必要的浪费与等待，提高生产工作效率，我们称之为流程分析。67生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不