目标管理-战略落地的关键

战略落地的关键----市场导向的目标管理体系建设主讲人:郭彧2008年6月１８日课程提纲1.确立企业战略(年度)总目标。2.目标管理体系十大板块。3.机制创新的保证作用。2战略（年度）总目标组织架构再造明确的岗位职责目标及目标分解目标达成的标准业务的流程化标准化签订目标责任状实施措施与计划绩效管理与考核运营规则与机制创新3一、确立企业战略(年度)总目标4战略（年度）总目标的意义德鲁克指出战略目标要问的三个问题：1.我们的企业是个什么企业？2.将是个什么企业？3.应该是个什么企业？关于市场要问的四个问题1.“谁是我们的顾客？”2.“我们的顾客购买的到底是什么？”3.“我们应当进入什么市场？”4.“什么市场是最有发展前途的市场？”5如何确立战略总目标?1.我们企业习惯的做法。2.战略管理的起源。3.在战略目标确立之前企业应考虑的因素。4.制定战略总目标的目的。5.确立战略总目标最重要的分析工具。6.战略目标值的确定。61、我们企业习惯的做法凭感觉和经验。在上年的基础上加个百分比。要么过于乐观，要么过于悲观。职能部门“关门造车”。到了年底才想起来定目标和计划。模仿其他企业的做法，只做表面文章。从来不反思现存模式是否应延续下去。72、战略的起源与发展8第一次石油危机1.中东石油(OPEC)2.日本通商产业省3.汽车的改型4.IBM的战略方向确立5.战略研究的现实意义6.为什么全球都研究世界是平的?7.你意识到你的企业战略存在什么问题吗？93、企业战略制定要考虑的问题1.成长方向问题(市场在哪里－－商业模式)2.核心竞争力的培养问题3.管理升级问题4.调整战略定位的战略能力问题5.竞争对策问题10如何进行战略分析1.市场细分：需求特点、购买行为和购买习惯等。2.行业组织分析：规模经济；产品差异化；控制销售渠道；专有技术；最佳原材料来源控制；政府政策。1.竞争对手分析：竞争对手的长期目标和战略分析技术经济实力和能力分析；经济状况和财务状况分析；领导者和管理背景分析11商业模式的概念1.是企业生产与销售产品获得收入的方法2.是企业赚钱的关键方式3.是对传统经营方式的挑战4.是一种动态的获得盈利能力的关键点的流程设计5.是一种最好的获得订单的流程方法12案例分析：恒源祥13恒源祥商业模式品牌—网络—OEM(贴牌生产)—研发—资本—团队—标准14案例分析：某企业商业模式15商业运营模式再造过程原来的商业运营模式1.总经理是最大业务员2.靠主官人脉影响客户3.很少直接接触客户决策者4.市场部只是老总的服务部5.只限于本地区6.订单越来越少现在的商业运营模式1.专业化营销（找准市场）2.建立市场网络（大市场）3.培养一流业务代表4.高层公关（针对客户决策者）5.高官人脉起辅助作用6.订单越来越多16案例分析：如家酒店17如家酒店的商业模式1.找到细分市场：在质好价高的星级酒店与质次价低的社会旅馆之间2.经济型酒店：“三低”，即低成本、低费用、低投资3.人力资源成本降到最低：１００：３５4.管理最为重视：宁可控制连锁酒店的数量也不能损害如家的质品18案例分析：黄鸣集团公司19黄鸣的商业模式1.太阳能教父：培育市场，培育客户2.两权分离模式：经销商变成投资人，经营权专业化3.蝴蝶效应：引起政府和社会的高度重视，《可再生能源法》与联合国大会20如何确立自己的商业运营模式1.检讨现存商业运营模式存在的缺陷2.树立大市场营销的观念3.找出订单产生的关键因素4.在关键因素上培养相关技能5.设计订单运营流程6.在不同环节上使用不同的人才资源7.让实践去验证8.过程中持续修正214、战略制定的目的①建立公司在市场领域中的地位②成功地同竞争对手进行竞争③满足顾客的需求④获得卓越的公司业绩⑤推动企业持续健康发展225、制定的战略总目标最重要的工具23①制定战略的步骤—宏观环境和行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施24②宏观环境分析分析宏观环境应从以下四个方面入手：–科技技术变革–政策法律变更–社会文化变化–经济环境好坏25③行业变革的驱动因素8.投入成本及汇率的变化9.产品创新10.营销创新11.过程创新12.相邻产业的结构变化13.政府政策的变化14.进入和退出1.增长的长期变化2.所服务细分客户群的变化3.买主的学习4.不确定性的减少5.专有知识的扩散6.经验积累7.规模的扩大（或缩小）26④波特五力模型：供应商议价力量企业间竞争波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。27⑤行业/产品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额28⑥资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)优势•技能或重要的专门技术•宝贵的有形资产•宝贵的人力资产•宝贵的组织资产•宝贵的无形资产•竞争能力•使公司能够获得竞争优势的成就或属性•强大的联盟或合作公司劣势•缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术•缺乏有重要竞争意义的有形资产•缺乏有重要竞争意义的无形资产•缺乏有重要竞争意义的人力资产•缺乏有重要竞争意义的组织资产•在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会•客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场•扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务•将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务•前向或后向整合•有吸引力的市场上进入障碍正在降低•出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会•市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张•购并竞争对手•联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力•有机会充分利用技术•市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会威胁•强大的新竞争对手可能进入市场•替代品抢占公司的销售额•市场增长率下降•外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动•有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价•容易受到义务萧条或经济周期的冲击•客户或供应商的谈判能力将提高•购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动•不利的人口特征的变动•容易受到行业驱动因素的冲击296、战略目标值财务目标：实现利益相关者剩余价值的最大化收入增长利润增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA）方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流提高股票价值获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA）提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益30战略目标除了财富创造的其它目标•回避风险•建立核心竞争力•建立竞争优势•提高公司形象•市场份额•提高服务质量•追求消费者满意度•技术或产品革新•拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量•创造就业案例:山东坤霖环保有限公司.31主要目标选定八项：市场、产值、安全、质量、利润、技术、管理和人员。这八项目标的具体达标要求：1.市场：电厂脱硫、水处理（分工业废水和生活废水，也就是中水回用）；市场区域：聊城为主，向周边市场拓展，目标市场是……，今年在外部市场的项目工程额要达到……品牌建设：专业杂志、电子商务等；竞争对手……2.产值：全年完成产值（项目总造价）30000万元人民币，回款21000万人民币（回款率70%），要求在半上年合同额达到30000万人民币。3.安全：杜绝死亡事故（工程、车辆、工厂）。4.质量：一次交验合格率100%。（过程质量管理：工作质量和工程质量）5.利润：全年净利率不低于10%。6.技术：图纸设计合格率100%以上，申请科技成果2——3项（脱硫项目/造纸废水/中水回用），进行药剂开发论证。核心技术：氨法脱硫、造纸废水处理。7.固资投资:坤霖环保研发科技楼（待定）.8.管理：目标管理体系建立起来，运行科学高效，推动公司健康快速发展。9.员工：加强专业技术和职业素质培训，提高整体员工素质，和公司快速发展的人才要求相适应。某环保08年度总目标（设定）32二、目标管理体系建设能力33目标管理体系建设的总流程34战略（年度）总目标组织架构明确的岗位职责目标及目标分解目标达成的标准业务的流程化标准化签订目标责任状实施措施绩效管理与考核运营规则与机制创新35目标管理的起源36目标管理的创始人----德鲁克企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。37目标管理的概念所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。38组织机构图XX集团公司总经理总经理秘书总经理助理总监总监总监总监总监XX公司总经理XX公司总经理XX公司总经理XX公司总经理XX公司总经理副总副总副总副总副总副总副总行政部经理研究中心主任销售经理综合部经理监理部经理监理部经理监理部经理副经理副经理副经理主管主管主管主管主管主管主管主管主管39404142目标管理的优点1.计划的有效工具2.使组织明确方向3.推动工作执行4.控制的最佳指南5.使管理绩效的评价成为可能关键词:目标管理的关键在于可验收或评价其绩效43目标的作用1.为管理工作指明方向。2.激励作用。3.凝聚作用。4.目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。44１、年度总目标（略）45２、核心业务流程46业务流程分为三类核心流程：覆盖全局，内容重要，体现公司主体运作、影响公司发展和管理业绩的流程(45项)；辅助流程：由一个部门牵头，但需要相关部门的协调支援共同完成的事务性工作流程(86项)；单项工作流程（支持性作业流程）：在一个部门内部运作并独立完成，只需其他部门提供基础支持的日常性工作流程。47管理流程举例核心流程:1.公司运营总流程;2.固定资产管理流程;3.支出预算管理流程;4.资金付款管理流程;5.客户服务管理流程;6.项目投资管理流程等.辅助流程:1.设备维修管理流程;2.会议管理流程;3.发货管理流程;4.安保管理流程;5.品质监控管理流程等.单项工作流程（支持性作业流程）:1.传真管理流程;2.工具使用管理流程;3.培训管理流程等.48什么是一个流程呢？定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。49案例：环保企业的核心业务流程1.项目访谈；2.技术咨询；3.工程设计；4.施工管理；5.安装调试；6.整体运营。50企业的作业流程核心作业流程：1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程：包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。51在流程再造第一阶段创新的做法※企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。※市场链流程就是通过信息化使企业与市场