高效销售团队管理技能提升

课程内容一：销售管理者的角色认知二：销售管理者目标计划与高效执行力三：销售队伍的有效激励四：销售管理者的有效沟通技术五：学习与创新管理技能一：销售管理者的角色认知什么是销售管理销售管理者权威力的来源销售管理者的核心价值销售管理者的三种角色销售管理者的四项职责销售管理者的五项修炼销售组织管理体系：开发、激励销售队伍，调动积极性，提升业绩。销售业务管理流程：开发、管理客户，进行成本、信用控制，促进销售。什么是销售管理销售管理不足的原因1.成本预算和财务控制上的不足，造成经营成本过高。2.信用管理系统缺乏，造成高风险。3.人力资源的管理、开发和培训。4.企业销售信息管理和客户管理落后。5.企业内部员工的评估，奖励不科学，简单量化，唯业绩是图，无长期稳定感。销售队伍常见的管理问题惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工；不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做；好好先生、怕得罪人，不敢管理；敢于管理、强加于人，简单粗暴；20×3=12+6=26+3=8-4=12÷2=11×5=26+9=11+19=9-2=18÷3=请将以上题目中的乘变除、除变乘、加变减、减变加8-3=9÷3=11×5=81-20=50÷5=管理者最可怕的是：把错的事做的很好，做正确的事情永远比把事情做正确要重要的多。----德鲁克优秀的管理者特质：1:积极:遇到困难要学会积极思考；2:秉公:管理者很难做到绝对的公平,只有相对的公平;3:忍耐:管理者的胸怀是被委屈撑大的;4:开朗:我们做任何事情,要有一个豁达的心态.不要太技巧一些蝇头小事.5:包容:针对一些事情的无理取闹,和不理解,我们要包容,宽容,通融.6:魄力:管理者伟大的决策力,有胆略,有气势,敢于作决策.销售管理者权威力的来源合法权报酬权强制权专家权典范权外部内部1.控制过严；2.工作标准不合理/或配额不合理；3.管理水平低；4.工作评价不到位/缺乏工作认可；5.缺乏上下左右的有效沟通；6.没有工作地位；7.不被公平对待；8.缺乏对上司的信任；9.薪金制度不合理；10.才与用不匹配；11.没有安全感；12.提升政策/发展空间小；13.不合理的区域设计；【演练】销售管理者的角色定位作为上司下属的角色上司的委托人（1）决策的执行者（2）信息的反馈者（3）目标的达成者经营者的替身（1）你的言行代表了高层做资源分配、工作安排。公司为管理者的行为承担责任。（2）你的行为需体现高层的意志。你的权利、地位是高层授权，即委托代理关系。作为平级同事的角色你和其他主管都享有相同的权利，相同的义务，你们在管理内部事务上相互独立，但又在整个公司的框架下协助工作。1、客户2、资源3、信息传播者作为下属上司的角色管理者12345团队领袖教练游戏规则制定者和维护者绩效伙伴营销经理的工作职责1:制定部门发展规划和价值使命2:明确长、中、短期工作目标3:确定部门工作任务并建立运行程序4:确定部门工作计划5:组织部门人员6:建立教育培训计划与管理机制7:建立沟通平台和团队文化8:建立激励与奖惩机制9:建立授权与监控辅导机制10:发现与解决问题阎涛技术主管手下4个兵一天下午接到上司的投诉：员工反映公司的网络瘫痪很久了一直恢复不了，怎么回事？听着上司的问话，阎涛有些摸不着头脑。自己管着的工作出了问题，居然自己不知道，还要让上司提醒。阎涛很不是滋味。案例一管理者常见角色错位案例分析背景原来，阎涛是公司研发部门最出色的工程师，很快，被提拔为项目主管，手下管着4个兵。从此，成了又要做业务，又要管理下属的官。平时不忙的时候，阎涛觉得管着这个小团队还可以。可是，上个月，一个新项目上马，而且时间要求很紧。业务能力最强的阎涛立刻投入了研发工作。由于精力有限，一心忙于研发的阎涛，很自然地疏忽了对下属的管理。恰恰在这时，公司的网络出了问题，而负责网络维护的下属却不在公司。“作为一个新官，我既要做业务，又要做管理，有时候，很难两头兼顾，我真的不知道怎么办？”阎涛至今都为这个苦恼着。分组讨论阎涛在管理上出现什么问题？问题发生的原因是什么？它有什么危害性？你曾出现过类似阎涛的问题吗？分析结果角色错位一、业务（技术）型主管把自己当作业务员问题发生原因主观原因（1）：认为业务与管理是分开的，业务就是业务，管理就是管理，两者是矛盾不可兼顾的。主观原因（2）：缺乏管理意识，当上主管后，与“工程师”角色无二，甚至更努力去做一个最能干的“员工”。客观原因（1）：很多公司将业务骨干提拔为管理者，作为唯一的晋升渠道，只有业务能手才能当“官”。客观原因（2）：没有天生的管理者，好的管理技能需要后天的学习和练习。总结点评管理的核心是调动他人的力量，达到完成企业目标的目的。主管的首要任务是：如何让下属去工作，去工作得更好。通过计划、组织、控制、协调等职能运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源，以实现组织赋予自己的目标。你会如何让技术（业务）与管理两者兼容？分组讨论（续）解决之道第一，要努力克制自己单打独斗的强烈欲望，尽管那样做事很快。第二，学会授权与管理你的下级是你首要的任务。尽管刚开始你看起来很蹩脚，但是再蹩脚的主管也胜于一个能干的员工。第三，学习掌握管理四大功能，——计划、组织、协调、控制。通过自己的实践摸索最佳的行为方式，形成个人具有特点的管理模式。常青销售主管一天，上司让他去办公室谈谈常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正。也不会是为了业绩的事，虽然自己上任以来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而且也完成了公司交给的任务；常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的门。案例二上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“正是因为你的管理方式。”上司没给常青继续说下去的机会。案例二（续）分组讨论常青的下属对他到底有什么意见？你觉得这个意见合理吗？为什么？分析结果角色错位二、老好人主管总结点评对于下属而言，越来越看重自我的成长和业绩，而不是一团和气。尽管面对严厉的批评，下属会有抱怨，但是他们抱怨的是态度，本质上，下属还是喜欢能够真正辅导自己成长的上司。下属的工作期望就是成长！解决之道要想做一个真正受下属认可的管理者，就要开始角色转变，用职业化的方法来管理，辅助以良好的态度，将会产生明显的效果，帮助下属提升能力。带下属，要确定清晰的目标。带下属，要用明确的标准要求他们，督促他们。带下属，要学会跟踪辅导下属。孙子兵法测你领导力孙子云:将者五术智,信,仁,勇,严,是企业高管必备素质:1.智:掌控信息与局势,制定战略,调配资源,运筹帷幄2.信:对内诚信能立威,对外诚信能赢合作,对市场诚信能树品牌3.仁:制定制度更经营人心4.勇:勇于挑战,善于竞争,从容致胜5.严:对事严格执行,对人公正严明!结论技能二：销售管理者目标计划与高效执行力销售目标计划的概念和重要性日工作计划，月工作计划的重要性制定销售目标计划的基本要求制定销售目标计划的程序与要领计划销售制定实例探讨计划转化为执行的步骤销售执行的四个心理保证销售执行的四个行动保证销售执行过程的四大误区什么是销售计划计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。计划的四要素满足企业经营目标、标明现阶段的工作方法、预测突发状况、未来状况的应变措施。制定销售计划的基本要求计划是做出来的不是写出来的简明、具体，用词准确内容远比形式来的重要简单、清楚、可操作强制定销售计划的七个要素—5W2H5W2H诠释要素What什么事？目的是什么？要做什么？目标Who谁来执行、完成、谁来负责？人选When何时开始？何时结束？何时检查？什么时机最适宜？时间Where何处？在哪里干，哪里开始？哪里结束？从哪里入手？地点Why为什么要这么做？理由何在？原因是什么？这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？传达How如何做？应该用什么方法做？程序Howmuch多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？标准销售计划制定实例探讨（参考销售管理表格）探讨中……销售活动管理报表:日报表(活动记录和次日计划)客户登记表(客户资料和购买记录)周报表(目标、达成、差距、原因分析、改进措施、时间)月评估表（目标、达成、差距、原因分析、改进措施）月计划表（重点工作、具体措施、责任人、预期效果、时间）每日销售活动记录序号时间段客户名联系人电话会谈内容再访时间明天拜访计划每周（月）销售活动评估表（个人或团体）评估对象指标目标达成差距原因分析改进措施时间拜访量销售量销售额每月销售活动计划表（团队）重点工作具体措施预期效果责任人时间结论计划转化为执行的保证●清楚了解意图●精心准备资源●机智克服困难●有效汇报工作避免多头领导五段执行型销售精英一段靠底薪---挣不到钱二段靠鞭策---被人抛弃三段靠运气---不会长久四段靠领导---不能成长五段靠执行---持续高升走向辉煌每天工作的执行步骤把每天要做的事列一份清单确定这些事情的优先次序按照优先次序做完一件，勾掉后再做第二件每天都这样做高效执行的四个心理保证●工作无小事●试过才知道●对是错的不断纠正●方向正确就一直走高效执行的四个流程保证P：计划D：执行C：检查A：修正戴明法团队任务：建塔(时间10分钟)执行过程的四大误区将自己的理解等同于别人的理解在自己的位置做别人位置上的事做不正确的事与不正确地做事将过程当作结果企业中层执行力不强的八个原因1、管理者没有常抓不懈2、管理者出台管理制度时不严谨3、制度本身不合理，缺少针对性和可行性4、执行过程过于繁琐，内部沟通不畅5、缺少将工作分解的好方法6、工作中缺少科学的监督考核机制7、公司的企业文化没有形成凝聚力8、培训中的浪费执行型领导要做的7件事1、了解你的团队和你的员工2、坚持以事实为基础3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序4、实施跟进和检查5、对执行者进行奖励6、提高员工能力和素质7、了解你自己优秀公司的七大执行纲领创造危机行动能力是淘汰出来的凡是已经决定了的，就是对的人们不会做你希望的，只会做你检查的没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变备忘录亲自作出表率54行之有效的结果管理工具Yes•承诺Check•检查Yes•汇报Award•奖惩YCYA制度55YCYA工作法凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有检查；凡是检查，必有奖惩。部门YCYA应用指令发出人指令指令发出时间承诺人检查人Y承诺C检查时间Y主动回报A奖惩江猛下周开始部门所有主管认真重温《请给我结果》一书，写一篇读后感，并例举应用在实际工作提高执行力案例，须在5月15日前汇报；5月26日公布奖惩：按期完成的公开表扬号召学习并加绩效工资100元，未按期完成的公开批评并扣绩效工资100元2011.4.2各主管马珊珊YCYA小练习结合你自己的工作，找一个案例指令发出人指令指令发出时间承诺人Y承诺C承诺检查时间Y完成汇报A奖惩兑现【结论】技能三：销售队伍的有效激励激励原理与激励理论从员工需求看激励策略管理者的激励菜谱员工性格特征及激励方式有效的赞赏员工三明治式的批评艺术激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。。通俗地讲，即变“要我工作”为“我要工作”从马斯洛需求层次论看员工需求激励的作用低效率靠管理，高效率靠激励