项目成本管理

第1页共7页项目成本管理1.成本就是为达到一定目标（如生产产品等）所耗费资源的货币体现。2.投资是指通过投入一定的资金、土地、设备、技术等，以便在未来获得一定的收益。3.投资与成本是为达到一定目标而发生的支出，二者之前的界限在某些情况下是较模糊的，在一定情况下可以相互转化。4.项目成本是围绕项目发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。因此进行成本管理，首先应该识别项目干系人的项目生命周期，进而确定各阶段的资源耗费和项目成本构成。5.完整而详细的项目周期可以分为：机会研究、初步可行性研究、可行性研究、评估报告、项目发起、谈判签约、工程设计、建筑施工、试生产、移交等阶段。6.项目的生命周期看，项目成本应包括项目全过程所发生的成本，主要有：项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本。7.在正确的项目决策和项目设计情况下，在项目总成本中，项目实施成本一般占总成本的90%左右。8.项目成本的要素：人工费、材料费、设备费、分包费（顾问费用）、其他费用。（注：工程建设项目中设备及材料费可能高达70%）9.项目的成本一般称为项目投资，是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的全部支出。10.建设项目总投资构成图P9图1-211.软件开发项目的成本构成：①人员费用②硬件和软件费用③通信和差旅费④咨询、外包、可复用组件购置费⑤培训及资料费⑥管理及服务费⑦办公场所及耗材⑧其他费用。12.项目成本的影响因素（需展开记忆）：项目范围、质量、工期、价格、管理水平。13.项目成本管理是整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。14.项目成本管理的原则：全生命周期成本最低原则、全成本管理原则、成本责任制原则、成本管理有效化原则、成本管理科学化原则。15.我国的项目成本管理过程：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。（成本核算是执行阶段的管理，成本决算时项目收尾阶段的管理）16.资源的分类：①根据会计学原理分类：劳动力（人力资源）、材料、设备、资金等。②根据资源的可得性分类：可持续使用的资源、消耗性资源、双重限制资源。（注：在项目的实施过程中，资金的使用就是一种典型的双重限制资源）。③根据资源的自然属性分类：可耗尽资源、可补充资源、可重复使用资源。17.项目资源需求的特点：大多数项目全生命周期有相同的人力和成本投入模式，即开始时慢，后来快，而当项目快结束时又迅速减缓。在项目的初级阶段，主要资源需求是受过高等培训的专业人员，要求有市场调研人员进行深入细致的市场调查，技术经济人员编制可行性研究报告，专业设计人员提供图样或方案。在项目实施阶段中，则对各种设备和材料的需求不断增加。项目结束阶段，对各种资源的需求减少。18.工作分解结构（WBS）：是以产品为中心的“家谱”，该谱组织并定义了项目的整个范围。沿此谱由上向下，每降一层，对于项目各组成部分说明的详细程度就逐渐提高一层。19.定额就是规定在产品生产中人力、物力、或资金消耗的标准额度。20.定额的种类：①按定额的物质内容和用途分：劳动消耗定额、材料消耗定额、机械台班定额。②按定额的编制单位和执行范围分：全国统一定额、主管部门定额、地方定额、企业定额。③按定额所涉及的专业划分：工程建设行业中各专业定额有：建筑安装工程定额、设备安装工程定额、给排水工程定额、公路工程定额、铁路工程定额。建筑行业中使用的定额按照使用阶段划分：施工定额、预算定额、综合预算定额和核算定额21.定额制定的方法：技术测定法、统计分析法、经验估计法、类推比较法。22.简述资源需求数量及使用时间的编制步骤及方法：①工作量计算②确定实施方案③估计人员需求量，计第2页共7页算公式为：劳动力投入总工时=工作量/产量定额或劳动力投入总工时=工作量*时间定额④估计材料需求量，计算公式：某材料的投入量=工作量*单位工作裁量消耗定额⑤估计设备需求量，计算公式：机械设备台班的需要量=工作量/产量定额或机械设备台班的需要量=工作量*时间定额⑥确定资源使用时间。23.要根据实际情况，考虑成本、进度等目标要求，具体确定合适的资源组合方式。24.资源单价的构成：人工单价、材料单价、机械台班单价。25.询价是指通过各种渠道，采用各种手段对所需劳动力、材料、设备等资源的价格、质量、供应时间、供应数量等方面进行系统调查。26.询价的渠道：制造商、制造商的代理人或从事该项业务的经纪人、经营材料的或设备的部门、向咨询公司询价、自行进行市场嗲搜查或信函询价。27.询价方法：发出询价单、询价分析。材料询价单一般包括内容：①材料的规格和质量要求②材料的数量③材料的供应计划（供货期及每期需要量）④材料运输方式与可提供条件⑤材料的报价形式及计价货币、贸易方式、支付方式⑥报价日期及有效时间。28.项目成本估算是对完成项目各项活动所必须的的资源成本的估算。29.项目成本估算的意义：①成本估算是项目决策、资金筹集、评估定标的依据②成本估算是承包商报价的基础③成本估算是项目进度计划编制的依据④成本估算是项目资源安排的依据⑤成本估算是成本控制，即项目绩效考评的依据。总之，项目成本估算是项目成本管理的起点。30.项目成本估算还应当包括应急费和不可预见费。（应急费用在项目成本中所占比例一般为10%）31.三阶段划分将成本估算分为：量级估算、预算估算、最终估算，对应精度：-25%~+75%、-10%~+25%、-5%~+10%.32.国内建设项目成本估算的类型：投资估算、设计概算、施工图预算。33.成本估算精度的影响因素：项目工作进展和资料、物价水平、估算人员的知识水平和经验。34.项目成本估算的依据：项目范围说明书、工作分解结构、项目活动时间估算、项目资源计划、资源单价、成本估算参考数据。35.项目目标是确定项目成功所必须满足的某些数量标准。项目目标至少包括成本、进度、和质量目标。36.项目成本估算可分为：自上而下的估算、自下而上的估算、自上而下与自下而上相结合。（注意他们的使用范围P61-62）37.项目成本估算方法主要有：专家估计法、类比法、参数模型法、基于WBS的全面详细估算法。38.专家估价法的种类：专家个人判断法、专家会议法、德尔菲法。39.专家会议法是降有关专家集中起来召开会议，开展关于项目成本预测问题的讨论。专家会议有助于交换意见，相互启发，弥补个人的不足之处。但是，专家会议也有其缺点，表现为参加人员易受心理因素的影响。40.类比法是通过新项目与以往一个或多个项目比较来进行估算的，运用类似项目的成本资料进行新项目的成本估算，然后根据新项目与类似历史项目之间的差异对估算进行调整以获得对新项目的成本估计值。41.类比法依靠相似项目的实际经验来估计，需要对以往项目的特性了解的足够清楚，以便确定他们和新项目之间的匹配程度。42.常用的建设项目成本估算类比法：(1)扩大指标估算法：①单位生产能力估算法②生产能力指数估算法(2)比例投资估算法。43.参数模型法需要积累数据，根据同类项目的管理状况和成本数据，运用建模技术建立模型，如回归分析和学习曲线。44.对软件开发者来说，估算通常包括规模估算、工作量估算、进度估算。45.目前常用的估算模型主要有：Putnam模型、SLIM模型、PRICE-S模型、COCOMO模型。（其中COCOMO模型应用最广泛）46.当项目进展到一定程度，有设计图样及设备清单，能够详细计算出个工作单元的工作量时，可采用详细第3页共7页估算法估算项目的成本。详细估算法是一种自下而上的估算。47.用实物编制施工成本的具体步骤：P78(1-5)48.成本估算方法的比较：P80第一自然段，P81表3-13（基于WBS的全面详细估算和参数模型法的应用、有点、缺点）49.产量增加一倍时，单位产量需要的工作时间为上一次的某一比例，该比例称为学习率。50.学习曲线的计算：P8451.学习曲线的局限性：①学习曲线最适用于有一定人力劳动比例的长期项目。②假定学习比率不变。③对学习曲线进行认真预测几乎是不现实的。52.项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。成本预算又称为制定成本计划。项目成本预算提供的成本基准计划是按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的预算。53.项目成本预算编制的原则：项目成本预算要与项目目标相联系、项目成本预算要以项目需求为基础、项目成本预算要确实可行、项目成本预算应当有一定的弹性。（通常可以在整个项目预算中留出10%-15%的不可预见费，以应付项目进行过程中出现的意外情况）54.项目成本的确定方法：目标利润法、技术进步法、按实计算法、历史资料法、降低项目成本的可能途径。（注意案例）55.降低项目成本的可能途径：①加强项目管理、提高组织水平②加强技术管理、提高项目质量③加强机械设备管理、提高机械使用率④加强材料管理、节约材料费用⑤加强费用管理、节约管理费用。56.项目成本的分解：①按项目成本要素分解成本目标②按项目组成分解成本目标③按项目进度计划分解④综合分解。57.项目成本预算的调整：初步调整、综合调整、提案调整。58.成本基准计划：一种是在总体控制时标网络图上表示，如图4-3所示，另一种是利用时间—成本累计曲线（S形曲线）表示，如图4-4所示。P11359.项目成本预算案例：P115【例4-2】60.影响项目成本计划的因素：P1181-861.搜集和整理资料：P118（1-12）62.估算计划成本、确定目标成本:P119（1-6）63.预算基础：对于开发人员来说，预算基础表明在项目进程的特定部分需要花费多少时间；对于项目经理来说，预算基础是确保项目正常运作的基线；对于销售人员或者客户来说，他直接关系到努力的成果。64.通常情况下，风险费用大体相当于总费用的20%-30%。65.项目的成本控制就是指采用一定方法对项目形成全过程所耗费的各种费用的使用情况进行管理的过程。66.控制分为两大类，即主动控制和被动控制。主动控制（含义、措施）、被动控制（含义、措施）、主动控制与被动控制的关系（自己找关系、需要理解）P143-14667.控制系统由被控制子系统、控制子系统和信息反馈子系统构成。控制子系统又由存储分子系统、调整分子系统构成。68.成本控制实现的是对项目成本的管理，项目成本控制的主要内容包括项目决策成本控制、投招标费用成本控制、设计成本控制、项目施工成本控制。69.费用预算计划，也成基准成本，是以时间为自变量的预算，被用于度量和监督项目执行成本。费用预算计划提供了费用预算和使用的一个基本范围，是实施成本控制的最基本依据。70.执行情况报告一般应提供范围、进度、成本、质量等信息。执行情况报告对收集的信息进行组织和总结并提出分析结果。该报告可以用多做方法报告费用信息，较常用的是开支表、直方图和S曲线。71.成本分析的基本方法：比例分析法（例5-1）、因素分析法（例5-2）、差额计算法（例5-3）、比例法（相关比例分析法、构成比例分析法、趋势分析法）P156-16072.项目成本的分析方法：成本盈亏异常分析（“五同步”含义和内容）、工期成本分析（例5-6）、资金成本分析、其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。第4页共7页73.成本累计曲线又叫做时间—累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图示。它可以从成本预算计划中直接导出，也可利用网络图、条线图的图示单独建立。74.香蕉曲线不仅可以用于成本控制，还是进度控制的有效工具。75.挣得值法的三个基本值：已安排工作的预算费用BCWS、已完成工作的预算费用BCWP、完成工作实际费用ACWP.76.挣得值法的重要指标：①费用偏差CV：CV=BCWP-ACWP，当CV为负值时，表示超支，当CV为正值时，表示节支；②进度偏差SV：SV=BCWP-BCWS，当SV为负值时，表示进度延误，当SV为正值时，表示进度提前；③费用绩效指数CPI：CPI=BCWP/ACWP,当CPI1时，表示节支，当CPI1时，表示超支；④进度绩效指标SPI：SPI=BCWP/BCWS,当SPI1时