3._平衡计分卡：战略中心型组织

平衡计分卡平衡计分卡创始人罗伯特·S·卡普兰大卫·P·诺顿财务指标难以衡量的无形资产员工的技能、素质和动机数据库和信息技术有效且反应迅速的流程产品与服务方面的创新客户忠诚和客户关系政治的、管制的与社会的承认战略的关键管理流程计划、资源分配、预算、定期报告以及会议管理远景、战略和资源从顶部向下流动执行、创新、反馈学习从前方和后方向上回流2020/2/242平衡计分卡战略与战略实施谁更重要好的战略得到成功实施的可能性不超过10%（失败率在70%—90%）在企业案例中，有70%的失败是由于糟糕的战略实施而不是战略战略难以实施的原因战略一直在变化，而衡量战略变化的工具没有跟上趋势随着企业的发展，无形资产将成为竞争优势的主要来源传统的集权控制体系，使变化发生得缓慢过度关注财务指标容易引发短期行为，忽略长期发展2020/2/24战略中心型组织的原则4战略—使战略成为组织的重点使用易于理解和便于实施的方式来描述战略中心—建立不可置疑的中心以平衡计分卡作为“航向”辅助，将企业的资源和行为与战略联系起来组织—动员所有员工与全新的方式工作平衡计分卡为经营单位、共享服务组和在单个员工之间建立新的组织关系提供了逻辑和框架2020/2/24战略中心型组织的原则52020/2/24战略中心型组织的原则6将经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来并和组织的战略密切联系公司快速赢利的方式公司要从已经存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益新战略和平衡记分卡能使隐藏(或冻结)在组织内部的能力和资产释放出来记分卡将已经存在于组织内部的元素组织起来创造长期价值战略图与计分卡战略图和平衡记分卡指出了工业时代有形资产衡量系统的缺点战略图和平衡记分卡构成了知识经济管理中的衡量技术战略图和平衡记分卡为所有的部门及员工创造了一个统一的并且可以理解的参考2020/2/24战略中心型组织的原则7协同性的难点每一职能有它自己的知识、语言和文化专项功能之间进行沟通和协调时会产生部门封锁战略型组织记分卡上的战略主题为中心的特色组织理人员以战略主题和优先顺序代替了正式的报告结构不同的、分散的组织单位可以使用相同的信息和相同的优先顺序经营单位和共享的服务单位通过他们的记分卡上的共同主题和目标与战略相联系2020/2/24战略中心型组织的原则8战略认知感战略型组织要求所有的雇员理解战略并以有利于战略成功的方式来进行日常活动这不是由上至下的指示，而是由上至下的沟通，产生自主性雇员必须学习有关客户划分、可变成本和市场数据库等方面的知识个人计分卡整个战略以由上至下的方式传递，而不是通过链条式的命令来传递低层的部门和个人可以根据更广泛的优先顺序来制定他们自己的目标当个人所关心的范围超过他们所能够提供的职能责任时，就会产生许多令人愉快的惊喜2020/2/24战略中心型组织的原则9双环流程将策略管理(财务预算和月度检查)和战略管理整合成一个无间断连续的流程战略管理实施过程的三个重要主题组织开始将战略和预算过程联系起来平衡记分卡提供了评价潜在投资和创造力的标准预算过程必须在创造短期财务业绩的压力下保持长期创造力引入一个简单的管理会议来分析战略管理会议每月或每季进行一次，讨论平衡记分卡，各部门经理们都能够谈谈战略逐渐形成学习和适应战略的流程创意和知识不断从组织内部产生，优先顺序和记分卡不断被迅速更新2020/2/24战略中心型组织的原则10第一阶段：动员创造紧迫感建立指导性联盟制定战略和远景规划必须让组织清楚为什么需要改变，组织必须从僵化状态下解放出来第二阶段：管理过程一旦变革过程开始，需要建立一个监督过程来指导转变这一过程定义、演示并强调了组织内部新的文化价值打破传统的以权力为基础的结构，创立战略队伍、大型会议和公开沟通渠道第三阶段：管理系统通过将传统过程与描述战略的平衡记分卡相联系，建立一个战略管理系统战略必须是一个连续的过程，领导艺术就在于静止和改变之间的微妙平衡2020/2/24战略中心型组织的原则11将激励报酬和平衡记分卡联系起来强调战略实施中团队工作的重要性选择以团体而不是以个人为基础进行业绩奖励使用经营单位和分公司的记分卡作为奖励基础增加员工对组织的兴趣记分卡报酬系统提高了雇员对战略的所有组成部分的兴趣增加了他们对有关记分卡衡量体系的知识和相关信息的需求每个人都理解战略并得到鼓励去实施它战略真正变成了每个人的日常工作2020/2/24战略中心型组织的原则12财务角度战略应重视增长、盈利性和从股东角度考察的风险客户角度战略应提倡创造价值，创造从客户角度所见的差异性内部业务流程角度实现客户和股东满意的不同业务流程在战略上的优先顺序学习与成长角度重视通过优先顺序来创建实施公司变革、创新和增长的氛围2020/2/24战略中心型组织的原则13平衡计分卡1.评估竞争环境2.了解客户群体和偏好3.寻找能产生突破性财务业绩的战略4.清楚表述增长和效率之间的平衡5.选择目标客户群体6.为目标客户确定价值取向7.为将价值取向传递给客户以及达成财务成本和生产力目标确定关键点内部业务流程8.为了在内部流程和客户价值传递上表现突出，发展所需的技巧、能力、激励、数据库和技术等2020/2/24将战略转变为操作指令15模板相同平衡计分卡的模板和主要指标必须与总部战略保持一致必须具备相同的主题和目标各具特色根据不同的市场和国情制定不同的客户关系和模式根据不同的企业特点制定不同的内部流程与学习计划相互联系每一战略都是相互联系的，最终目的是实现组织的目标2020/2/24改变组织与适应战略16共享战略让每一个员工清楚的了解战略让每一个人员知道自己的行为在整个战略中产生的影响当员工明白消费者和经销商的价值取向后，建议和想法开始涌现战略与激励个人奖金与分别总公司、分公司和经营单位三个层面联系使员工明白整体战略与个人行为利益的关系2020/2/24使战略成为每个人的日常工作17平衡计分卡价值是间接的无形资产通过包含两个或三个中间阶段的因果关系价值链来影响财务损益价值是处于一定环境中的无形资产价值依赖于组织的环境和战略组织流程把它们转化为客户或财务收入不可能把它们从具体的组织流程中分离出来进行计价价值是潜在的无形资产存在价值，但不是市场价值，需要组织流程将其转化资产是综合估价的无形资产自身很少有价值，必须和其他资产捆绑在一起2020/2/24无形资产19战略存在于一个连续体起点是最宽泛的意识，即企业/组织使命为了使个人支持使命对使命的阐述管理系统用来确保阐述过程的有效性战略是高层的任务表述走向一线和后方办公室人员的具体工作管理流程的发展公司的使命和核心价值在很长时间内保持稳定组织的规划描绘了公司未来的前景，帮助个人理解为什么支持组织从稳定的使命和核心价值向战略的转化战略在制定后会随着时间的改变而不断发生变化2020/2/24建立战略图20远景和战略远景给出了最终目标的图画战略则解释了实现远景的逻辑远景和战略实际上是互补的，并说明了远景的可信度战略的本质选择并去发展与竞争者不同的行为，提供一个独特的价值取向战略隐含着组织从目前位置到它所期望又不确定位置的运动方式两个位置之间的道路中间存在着一系列相互联系的假设计分卡将这些战略性假设描述成清楚的可行为化的因果关系2020/2/24建立战略图21财务透视如果成功，我们如何定义成功客户透视为达到目的我们奥如何迎合客户内部透视为了使客户满意我们必须在哪些流程做得更好学习与成长透视为了达到目的，我们组织必须如何学习和提高2020/2/24建立战略图22建立特许经营（长期）长期的价值创造；新产品开发、提供新服务；打入新的市场和消费者群体提高客户价值（中期）通过多个销售周期的夸张，加深或重新定义与先存客户的关系实现运营卓越（短期）进行资产运用和资源能力的管理成为好的公司管理与外界的、合法的利益相关者的关系2020/2/24建立战略图23收入增长战略建立特许经营—从新市场、新产品或新客户开发中的新源泉提高客户价值—加深目前现有客户与公司的关系生产率战略改善成本结构—降低产品与服务的直接成本，减少间接成本，和其他经营单位分享共同资源提高资产使用率—通过提高使用率、进行更精细的合并，或者处理掉部分流动和固定资产来减少支持现有业务的流动资本和固定资本2020/2/24建立战略图24价值取向描述了供应商提供给客户的产品、价格、服务、关系和形象等事物的独特混合体差异化的三个战略产品领先—将其产品推入一个未知的、未曾尝试或者高度理想状态下的领域密切客户—了解产品销售对象以及他们所需要的产品和服务运营卓越—提供无人可比的质量、价格购买便利的组合公司要在这三个维度的某一个取得领先地位，而在其他两个方面保持“中间水平”的状态2020/2/24建立战略图25产品领先—在产品和服务的性能、特征表现上领先密切客户—强调他们和客户关系的质量以及提供给客户方案的完整性运营卓越—价格竞争、客户认知的质量、订货到货的时间间隔和及时送货方面表现突出2020/2/24建立战略图26行为是竞争优势的基本单位组织行为体现在其价值链上的各个内部流程中流程的主次之分对客户价值取向影响最大的流程上取得优势，其他的支持产品领先—创新流程具有领先优势，推出一流的产品，客户管理流程在于如何让快速获取新客户，巩固产品领先的的首创优势密切客户—客户关系管理与方案制定方面取得领先，创新流程根据客户要求而定，服务于客户解决方案运营卓越—强调成本、质量、运营周期等2020/2/24建立战略图27学习成长的种类战略能力：员工支持战略所需的技能和知识战略技术：支持战略所需的信息系统、数据库、工具和网络经营氛围：动员员工是员工更具有能力，使员工和战略一致所需的文化转变知识管理体系与学习透视密切客户需要员工理解他们的客户，这样才能建立长期的关系运营卓越则要求降低成本和提高质量，通过分享最佳的方式来使方法“从最好走向更好”2020/2/24建立战略图28财务透视收入增长与生产率增长的方式客户透视增长是如何取得的，以及争取新客户与提高先存客户的战略内部透视组织为支持它的客户价值取向所必须战略的业务流程和具体行为学习与成长透视定义了支持这些优先流程和所需的能力、方法、技术和氛围2020/2/24建立战略图29利益相关者计分卡为不同的利益相关者定义了目标，并为此执行了衡量指标和目标的适宜的计分卡没有列出取得目标的关进驱动因素没有一个清晰的价值命题、能产生新产品和新服务的创新、客户管理流程、技术的应用i极为实现战略员工所应具备的专门技能和能力KPI计分卡各种指标能够是团队和个人清楚应该做什么以帮助高层实现目标除非战略的联系已经被明确化，否则KPI计分卡可能是一个危险的幻觉2020/2/24建立战略图30平衡计分卡网络公司的特点通过使用技术而不是不动产作为内部结构能在一夜之间改变自己的产品组合和分销渠道产业处于快速和不稳定中，战略可能需要不断的变化与改进平衡计分卡的应用战略仍然是在战略假设的前提下采取差异化的价值取向公司的员工必须交流自己的战略和价值取向并作出调整平衡计分卡可以对稳定、长期成功的衡量手段和新战术进行沟通平衡计分卡可以把组织重新整合到新战略的理想工具2020/2/24在私营公司构建战略图32平衡计分卡修改组成结构大部分非盈利性组织财务指标并不是最高级别的应该把客户或者选民放在最高级别（接收者和捐赠者）2020/2/24特殊组织的平衡计分卡34实际成本机构本身的成本机构通过运作而转嫁到公民或其他组织上的成本价值创造认同政府机构为公民创造的价值衡量过程中应该关注到价值创造的替代物合法性支持得到“捐赠者”（立法机关