企业培训实务资料

企业培训实务一、培训管理的突出问题主题一：企业培训管理二、什么是企业培训三、培训的有效性评估1.企业培训管理的四难一、培训管理的突出问题2.企业培训的认识误区3.企业培训管理中存在的问题一、培训管理的突出问题核心业务难介入1.企业培训管理的四难孤掌一只难运作花人钱财难说清殷殷期待难承担企业效益好企业效益不好大企业：培训部、培训中心，企业大学小企业：培训费用OR效果遇到问题一、培训管理的突出问题培训无用论2.企业培训的认识误区培训万能论能力态度人财人裁人才人材什么样的员工最需要培训？一、培训管理的突出问题1)重视培训课堂效果，忽视训后运用和绩效改善3.企业培训管理中存在的问题2)重视课程选择，忽视训前有效调研3)内部培训效率较低4)重视员工技能提升，忽视组织技能提升如果培训内容不能解决部门和企业的实际问题，培训没有以问题为导向，培训内容和培训项目的组织方式也就没有针对性，不能解决问题。作为大量一线员工应知应会的技能，都要通过内训解决。从理论上讲，好的内训课程应该更多的讲工作实际操作方面、引人入胜、解决学员实际问题的内容，但是因为教学手段和授课水平的问题，并没有完全发挥出培训的作用。5)体系建设落后，系统化管理不足一、培训管理的突出问题6)培训管理层次较低，培训管理人员业务能力较低3.企业培训管理中存在的问题一般来说，可将培训管理分为四个层次：值班员中间商值班员扮演的角色就是“看场子”，即接到培训通知后，在讲课前布置教室、打扫卫生；开班时记考勤、做好服务工作、维护好现场纪律；课程结束时，收发现场满意度调查表；最后做好统计工作。企业管理顾问内训师在这一层次，需要注意到问题是，部门提出需求后，培训管理部门是否有无限大的资源满足部门不同岗位的不同课程需要。作为培训经理来讲，至少要有四五家比较综合性的培训公司，包括公司内部也要有一支内训师队伍这样一些外部资源，能够满足各种各样的不同需求。在这个层面，很多企业做的并不是很好。例如：有些部门提出需求后，却很难找到老师或较合适的人进行培训。作为培训管理者，应该做企业的内训师，承担企业的入职培训、企业文化的培训，因为这是企业自身的东西，外训师并不是很了解。当部门出现问题时，企业领导最希望做培训，这也是培训管理者和企业建立起良好关系、解决其问题的最好契机之一。但是其中也存在一个问题，如果培训者不懂得问题分析、不知道如何通过培训解决问题，这样的培训也是没有意义的。所以，培训管理者应该做一个咨询顾问。二、什么是企业培训游戏二、什么是企业培训2020/2/25二、什么是企业培训1.企业培训的七个细节化问题二、什么是企业培训2.企业培训的涵义二、什么是企业培训培训是听课吗？1.企业培训的七个细节化问题培训是采购吗？培训是投资还是成本？老板想不想实施培训？企业进行培训的一个主要形式是听课上课。很多人认为，课程结束是培训结束的标志。实际上，课程结束仅仅是培训的开始，因为要想取得有效性的培训效果，课程结束后培训落实有效的工作才真正开始。什么样的员工最需要培训？从员工个人的角度而言，培训是个人最大的福利。一般来说，由于员工对企业给予的福利有决定使用权，为了避免员工以此为借口拒绝企业的要求，保证培训后期的有效性和落实，企业在工作中应该尽量淡化这个说法。培训是福利吗？在培训管理中，有一个层面叫中间商，其工作是花钱找人上培训课。从实质上讲，培训管理工作最核心的要素并不是培训管理部门充当采购部，这样培训部的工作层级确实很低。实际上，培训部最重要的工作是进行企业内部的知识管理，是否能够在企业内部将自己的经验、教训进行沉淀，把企业的经历真正变成企业的经验，但是在企业内部很少有人做这样的工作。此外，企业进行培训的过程中涉及企业的能力。所谓企业的核心能力，就是企业本身的能力，并能够实施传承，如果不能传承，这个能力就是个人的能力，而不是企业的。培训对企业的推动力在哪里？投资和成本的概念相似，投资首先是本要投进去，只不过我们的期望是不一样的，投资是我们投进去，我们希望更多的收回来，而成本听着感觉像是投出去就回不来了。所以在财务账面上，培训费用首先是成本，虽然是成本，企业的领导们仍然希望是有回报。从理论上讲，任何企业家、老板都是不希望培训的，因为培训是成本。企业无论是做生产、研发，还是销售等核心业务，都需要企业进行培训，这是培训业务产生的源泉。一般来讲，任何岗位都有岗位技能标准，员工的实际技能水平是低于岗位技能标准的，这也是所有培训从业人员存在的意义之一。所以，随着公司业务的不断发展，企业对员工岗位技能的要求也会越来越高，企业也要不断进行相应的培训。通常企业可将员工分为绩优、绩中、绩差三类，处于中间状态的员工最需要培训，因为绩差的员工会被淘汰掉。在很多企业中，存在这样一种培训管理思路——培训要做稀缺，即谁表现好就让谁参加培训。这种思路可能从拉动学员本身的积极性来讲是有好处的，但是与培训的本质相比可能有一些偏差，因为企业对优秀员工补高到一定程度，当他的能力超过岗位技能标准时，由于技能差的员工并没有提高，企业的整体效果也不会得到提升，这就是所谓的短板原理。所以，企业最需要培训的员工是有问题的员工。企业培训归结到本质的作用上，就是怎样才能推动企业，企业对于培训的工作要求是什么。二、什么是企业培训企业培训是指，通过对企业的知识管理，实施有效传承，使员工的表现符合企业期望的过程。在培训的概念中，有以下三个关键词：2.企业培训的涵义知识管理（详见次页）有效传承（详见后页）符合期望符合期望，也就是符合企业的期望。作为企业来讲，培训是由企业而不是个人买单，所以培训要符合企业的需要和要求。二、什么是企业培训知识管理2.企业培训的涵义知识管理，缩写为KN，是企业实现对显性知识和隐性知识共享的一个过程。具体来讲，作为企业的知识库，知识管理需要有以下方面的内容：企业文化相关行为标准的收集和案例库员工日常行为准则规范收集和案例库复杂业务流程的收集案例库和测试库企业更宽泛一些的经验分享和案例企业要能够将企业文化最核心的理念以及这些理念所贯穿的具体的业务动作、行为举止标准等，建立起一个丰富的库，将企业成立到现在的好的、先进的人和事收集起来做一个支撑。员工日常行为准则规范收集和案例库，也就是建立岗位应知应会的作业标准及案例库和测试库。尤其是现在很多企业人员的流动量都比较大，如何能够让新人快速成长起来，需要做好岗位应知应会的记录，实际上这对于企业来讲是至关重要的。员企业要将一些特殊的情况、经历沉淀下去。在经历的过程中，企业人要将自己的一些思想、思考、结论作为一个库留下来。培训部首先做知识管理，要检省自己是否具备这些知识。如果没有，企业培训部可能就只能集中、停留在中间商这样的层面工作。二、什么是企业培训有效传承2.培训的涵义一体化在传承的概念中，“传”就是吸收到很多外面的先进理念，由老师、专家先传到听课者身上，再由听课者变成日常的操作流程，再传到一线员工的具体工作标准和他们的工作习惯上去，只有做到这一点，培训才有效果，否则培训就是只提升了个人能力，并没有提升组织能力。“承”指的是企业内部先进的、好的一些经验是否能被继承下来，而企业的发展最怕的就是清零，所以企业要学会继承。本企化作为企业，通常有高、中、低三层。一般来讲，高管可能提出一些改革、新要求，这些要求可能是这样一个过程——希望战略变革产生直接效益，最终推动企业的进步。但是美好的愿望是否能够实现是需要思考的问题。在这个问题中，需要注意的是，首先战略变革提出后，在企业内部是否有对话平台，所以要提出培训一定要一体化。所谓一体化，比如中层干部听完目标管理的课，不仅听课时激动，而且听完课后也想动，但是在与领导沟通时却没有对话的平台。所以，领导在与下属沟通时，首先要有对话的平台，因为以个人的力量扭转共性的东西是不可能的，也就是听完课回去以后不动。不动的原因有很多，有的是因为个人懒惰，因为改变习惯是一件很费力的事情。所以，很多时候企业做培训，本来是想提高企业的能力，包括提高企业的凝聚力、员工的忠诚度，但是做完培训后，反而起到了不稳定的因素、培训效果无效。就是看能否将老师讲的知识本企化，具体转换到本企业的实际工作中，怎样体现老师所讲的一些基本原则。如果没有本企化的过程，培训最终就会变成口号，这样的培训也是无效的。有了本企化，就会作用于一线业务的个体和一些先知先觉者，比如毅力比较强的人、敢于改变自己习惯的人就会慢慢运用这些知识。但是这不是企业想要的，企业希望的是一线业务的全体员工都能够拷贝、复制这些业务、经验。复制的标准是制度化、流程化，如果复制不了，其就会演变为企业内部的“大拿文化”，企业内部只有几个个体会做，这对企业而言也是一个致命的问题；如果能够进行复制，就要考虑企业是否有推广的人员，最基本的一点是内训师的队伍、各级管理干部是否对员工提出这样的工作要求、倡导这些事情。如果没有，培训就是无效的；如果这些问题都通过了，培训才能够真正作用于一线业务的全体员工，才可能对企业起到推进作用，能够直接产生效益。1.有效性的定义三、培训的有效性评估2.培训有效的四级评估（柯氏四级评估）（次页）3.有效培训的特征培训的有效性，是指培训后学员在外显的态度和行为上所发生的符合企业期望的变化程度，以及由这些变化所带来的企业的实质性的收益。有效培训提出来一个概念，就是要着眼于员工层面的改变，也叫做“三化两可”。“三化”即一体化、本企化、流程化。“两可”指的是可操作、可检查。只要行为是可操作、可检查的，后期才能评估有效性，否则就无法进行评估。三、培训的有效性评估2.培训有效的四级评估（柯氏四级评估）学员反应组织改变行为改变学习效果这一级考查的是老师，即培训对学员是否有吸引力。一般来说，每个企业都能做到这一级，主要工作是发一张调查表，培训结束后让学员对老师的演绎进行打分，这也被老师戏称为“验师报告”。这一级考查的是学员，即参加者学到了什么。对学习效果的检验一般是通过考试（纸笔测试）或者是情景测试。因为作为学员来讲，参加了学习，就有义务掌握所学的知识。行为改变，即参加者是否使用了学到的知识。如果学员的行为发生改变，说明培训才是真正的后期有效。组织有效，就是员工的行为给组织带来了什么，这是更好的一种评估。但现实的问题是，现在的很多企业几乎没有做组织改变评估的基础。目前，根据中国企业的情况，我国很多企业更多的是集中在三级评估，而四级评估不仅是培训部门的事情，还与专业部门的管理水平有关系，因为其提供不出数据，导致培训部门无法测算老师的技能和整个工作效果、绩效到底有什么关联。所以，作为HR来讲，要兼顾到其他业务平台的管理水平是否能够与培训相匹配。一、培训管控体系的实施条件主题二如何建立培训管控体系二、培训管控体系的三个构成作为管控体系，需要考虑和建立一些制度。在建立和管理制度的过程中，需要注意四个方面的问题：第一，空口点评：即老板、学员上级、学员将所有问题都集于培训师；第二，事不关己：把培训看作培训部的工作，其他人不协助培训工作；第三，孤掌一只：就是要想把培训做成一个项目，仅靠现有的人员、资源是不够的，任何最完美的事情都是理想，需要审时度势，仔细了解企业的整体环境、实际情况，先在企业做样本点，并且将重点样本点从前期培训问题的分析、策划到内容的审核整理，再到后期有效性评估落实，将其做深、做透、做标准；第四，笑傲规章：将企业所有的事情都努力放在制度层面，杜绝那种办任何事情都需要协调、讲人情的情况。具体来说，实施培训管控体系时需要具备两个条件：一、培训管控体系的实施条件1.措施的制度化2.费用的控制权措施的制度化，就是要把培训师的所有想法、业务流程，变成公司一级的制度，而不仅仅是部门的流程，否则培训就没有影响力。费用的控制权，是培训部门最核心的资源。一般来说，在费用方面的支撑力度越大越好，但是企业需要坚持培训事前申报原则，严格费用控制。措施制度化、费用控制权是对费用进行强力控制的两个前提条件，这是做好培