打造高绩效营销团队

打造高绩效团队主讲人：王天芳课程要点第一单元认识团队第二单元销售经理的角色第三单元制定计划第四单元构建高绩效团队挑选团队成员领导团队培训及授权留住核心团员第一单元什麽是团队团队的价值成功团队的特质团队就是由一群有着共同愿景、共同工作目标和态度并负有共同责任的成员组成的集合体。在这个集体中，不同成员的工作技能具有互补性。什麽是团队团队的价值☞提高员工的积极性☞提高生产率水平☞增强员工的满意感☞对团队目标的共同承诺☞改善沟通状况☞拓展工作技能☞增强组织灵活性身临其境——迷失丛林供应物品清单第一步个人排序第二步小组排序第三步专家排序第四部个人与专家的差值（绝对值）第四部小组与专家的差值（绝对值1药箱2手提收音机3打火机43支高尔夫球杆57个大的绿色垃圾袋6指南针（罗盘）7蜡烛8手枪9一瓶取虫剂10大坎刀11蛇咬药箱12一盆轻便食物13一张防水毛毯14一个热水瓶（空的）求和身临其境——迷失丛林专家建议：1.大砍刀2.打火机3.蜡烛4.一张防水毛毯5.一瓶驱虫剂6.药箱7.7个大的绿色垃圾袋8.一盆轻便食物9.一个热水瓶（空的）10.蛇咬药箱11.3支高尔夫球杆12.手枪13.手提收音机14.指南针（罗盘）结论没有完美的个人只有完美的团队个体行为之和≠群体行为三个臭皮匠顶个诸葛亮一个能人一条龙三个能人变成虫团队与群体的区别工作群体工作团队团队与群体的区别工作群体工作团队目标协调配合责任技能信息共享中性（有时消极）个性化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的团队的类型▊▊▊▊▊▊‽●●●●●●●●●●●●●●●解决问题型自我管理型多功能型团队的任务☑明确团队及成员的角色；☑形成一个积极的工作氛围；☑有效地控制工作时间；☑对团队业绩进行周期性评估；☑对做出的努力给予相应的回报；☑对团队的业绩和贡献给予组织上的认可；☑接受和执行团队工作。成功团队的特征目标清晰具体；团队角色分配清楚，相互支持、信赖；共同承担责任，共同分享成果；有效的组织结构，坦诚开放的沟通；积极处理异议；技能互补，有效解决问题；行动统一、反应迅速；内部和外部的支持。团队体验你亏了还是赚了？？所有人都真的统一了吗？？你从什么时候开始放弃思考？？你在笑他们吗？？把问题与人分开了吗？？给别人下定义，盖帽子了吗？？当别人表达不同意见时，你是否认真在听？（即使你认为荒谬的意见）？若有不同意见，有勇气说吗？？还是在事后说“我早就知道······”思考第二单元销售经理的角色你面临的新挑战优秀经理人必备的核心能力理解职责做正确的事面临的新挑战主管BOSSSTAFFGUESTCOLLEAGUES面临的新挑战BOSS:职业技能执行力辅导带领员工的能力成本控制创新能力面临的新挑战GUEST：更丰富的经验更多的选择更高的期望超值的享受更高的从业素质面临的新挑战COLLEAGUES：更丰富的经验专业技能人际技能更高期望面临的新挑战STAFF：更多选择个性化问题更多经验更好的发展你的挑战社会变革组织中的角色心态工作压力得不到理解职业发展管理职业道德优秀经理人必备的核心技能清晰的角色定位有效的时间管理高效沟通目标管理有效激励绩效评估和绩效管理打造高绩效团队有效授权领导艺术理解职责协调团队工作就问题解决或时机选择提出建议提供资源指导问题处理协助计划的实施提供正是或非正式的认可做正确的事在建议发生任何变化之前了解团队是如何运作的熟悉你团队中的每一个人灵活的管理方式开放的心态对待每一位团员通过合作和参与对你自己进行定位赢得团队的尊重参加适当的训练课终身学习第三单元制定计划战略计划策略计划确立绩效标准确立正确的行为标准第四单元构建高绩效团队挑选团队成员领导团队培训及授权留住核心团员一、挑选团队成员人员招聘的困惑与挑战招聘中的误区执行力的特质组合结构化面试如何看人不走眼人员招聘中的困惑和挑战更具知识和个性化更多的选择机会人际能力下降面试技巧上升求职动机心态学习的主动性对个人价值的考虑招聘中的误区打断谈话非语言暗示触及对方尊严像我从众心理轻易许诺。。。。。。挑选胜利之师态度50%潜能30%经验20%内在形式（隐蔽的）态度、交往模式群体作用个性、冲突表面形式（公开的）目标、技术、结构财政资源、技巧与能力结构化面试审核简历简单初试心理测试深度面试二、领导团队团队的发展阶段及领导风格成立期动荡期稳定期发挥期团队的发展阶段表现☢被选入团队的人既兴奋又紧张；☢组员有很高的期望；☢许多纷乱的不安全，焦虑和困惑；☢权力和对组织结构的认识在此时很重要；☢组员觉得必须为自己找一个角色并发展自己；☢小集团组员会试探领导人的权力与组织的结构，依赖职权；☢开始玩弄政治花招；☢掩饰感情；☢个人的弱点处于隐蔽状态；☢特征是士气高昂但生产力低。成立期（Norming）---新生的、蜜月期、非个人的。如何帮助团队渡过成立期策略：♚确立一个明确的方向和目标；♚明确团队的可用资源和团队外的相关团体；♚初步实现；♚与成员分享成功的远景；♚明确团队成员的角色、期望和目标；♚建立相互信任支持的氛围；♚让整个团队一起做事。领导风格—命令型♟行为----多指挥，少支持♟决定----领导决定♟沟通----自上而下♟监督----频繁表现☢建立等级次序；☢期望与现实脱节，困难公开化；☢对目标感到焦虑；☢人际关系紧张；☢对领导权不满，抵制要求；☢士气低落，生产力遭到严重打击；☢障碍开始消失，个人本性开始暴露；☢小团体形成，为自身牟利，缺乏献身精神；☢放弃。动荡期（Storming）---挑战、冲突、竞争、困难如何帮助团队渡过动荡期策略：♛定义和重新定义领导角色；♛明确决策过程；♛明确角色，责任和期望，安抚人心；♛倾听员工意见；♛建立工作规范；♛提供积极反馈；♛建议性地处理冲突——明确问题；♛保持放松和平静——把这个阶段看成是自然、积极的；♛是团队从“测试和证明”过渡到“解决问题”。领导风格—教练型♟行为----多指挥，多支持♟决定----征求意见后领导决定♟沟通----双向交流并反馈♟监督----频繁稳定期（Froming）---成熟、共享，开始认真投入工作表现：人际关系由敌对走向合作；团队成员开始相互交流，沟通之门打开；角色和责任的达成共识，并发展了一些团队合作规则；注意力转移，意识到他人的贡献；工作技能提高，并接受差异；建立工作规范和流程，并逐渐形成特色；从讨论中产生决策；更加积极地倾听成员意见；乐于实践和吸取经验。如何帮助团队渡过稳定期策略：♚在相互交流上做出示范；♚讨论团队动力；♚形成团队文化；♚重新明确角色和责任；♚面对问题；♚当冲突发生时，把问题集中在团队目标上。领导风格—指导型♟行为----少指挥，多支持♟决定----共同作决定♟沟通----多问少说并反馈♟监督----减少表现☢具备多种技巧，协力解决各种问题，取得好业绩；☢用标准流程和方式进行沟通，化解冲突，分配资源；☢团队成员自由而建设性地分享观点和信息；☢团队成员分享领导权；☢统一的团队身份、精神，有荣誉感和凝聚力；☢自我管理、自我约束；☢所有成员甘于奉献，相互强有力的支持与合作；☢灵活的前景目标和途径；☢有使命感和责任感，承担义务代替服从。发挥期（Performing）---统一、自信、成熟、精力充沛如何带领发挥期团队策略：♚授权、训练和发展员工；♚提高透明度；♚随时更新工作方法和流程；♚寻求反馈；♚团队领导形如团队成员而非领导；♚通过承诺而非管制追求最佳效果；♚给团队成员具有挑战性的目标；♚监控工作进展；♚承认个人贡献并庆祝成就。领导风格—授权型♟行为----少指挥，少支持♟决定----被授权人决定♟沟通----双向交流并反馈♟监督----更少三、培训与授权管理者在培训中的角色让员工称你为教练计划性的工作辅导授权的含义授权的流程授权的原则和误区授权的程度培训不是环节培训与开发招募培训的可能性有助于招募工作的进行。培训使企业雇用素质稍低的求职者成为可能。培训和开发有助于达成绩效标准。培训和开发有可能导致高工资。可以让工会在培训中发挥一定的作用。甄选绩效评价薪酬管理劳工关系招募活动提供了受训者的来源。有效的甄选活动会降低培训的需要。绩效评价确定了决定培训需要及其结果的基础。薪酬会激励培训活动。工会的合作有利于企业的培训活动展开。什麽情况下需要培训——员工员工培训不足高事故率工伤低效率次品废品产品质量下降顾客投诉公司信誉下降。。。。。。什麽情况下需要培训——管理者管理者培训不足与最新管理技术脱节；决策能力低下；对市场信息的闭塞。。。。。。高层管理者管理技能概念技能技术技能概念技能管理技能技术技能技术技能概念技能管理技能中层管理者基层管理者不同的培训需求培训需求分析需要表现实际表现培训需求分析是指被要求表现与实际表现之间的差距Need培训的原因（压力点）法律规定缺乏基本技能绩效不佳更高的绩效标准新技术的使用客户的要求新产品生产新工作导入培训的背景是什么？谁需要接受培训？组织分析个人分析任务分析结果受训者需要学习什么哪些人应当得到培训培训的类型是什么培训的频率如何外购还是自建在哪些方面需要得到培训？培训需求分析不同的职业阶段的培训需求阶段任务需求情感需求探索变化的工作活动自我探索作出最初的工作选择稳定立业工作挑战性在某个领域形成技能开发创造力和革新精神3—5年转入新领域处理混乱和竞争，面对失败处理工作和家庭冲突支持自主性中期技术更新培训和指导别人的能力转入需要新技能的新工作开发更开阔的工作视野和个人在组织中的角色表达中年感受重新思考自我与工作、家庭及社区的关系减少自我陶醉和竞争晚期计划退休从权力角色转向咨询和指导确认和开发继承人开始从事公司之外的活动支持和咨询：看到自己的工作成为别人的平台在公司外部的活动中找到自我统一性的感觉式输灌个人及小组成长情景模拟测量工具角色扮演案例研究示范讨论提问和回答讲授阅读改善态度形成技能传授知识控制教师控制学员培训方式体验式感知状态接受类型参与程度能记住被动状态文字接受阅读10%聆听20%看图30%看电影看展出物观看示范实地目击50%主动状态参与讨论、演说70%仿真、模拟训练、实践90%参与的重要性使培训成为自觉员工经理主管总监总经理入职培训基础技能语言培训管理技巧沟通技巧团队建设管理技能（一）培训技巧（一）决策管理市场营销财务管理战略管理决策管理1-3年1-3年1-3年1-3年5-10年让员工称你为教练Coachingskill——鹰是怎样做教练的？通过辅导改变行为——冰山模式行为技能知识态度培训项目习惯性格命运计划性的工作辅导确认学习的需求拟定辅导计划执行辅导计划运用辅导技巧评估学习成效授权的含义说给他听；做给他看；授权的过程分析评估指派说明任务控制指定被授权者选择需要授权的任务明确任务监控和鼓励检查和修正授权的程度经理人的权力下属的权力第一层经理保留绝大部分权力第二层下属行动前需得到经理批准第三层下属自行决定完成任务的方法，定期汇报第四层下属无需经常汇报授权中常出现的问题将不好的工作授权员工员工有责无权避免对员工进行批评得不到赞赏错误地想找个替身授权太滥授权应注意的要点☑中层经理的心态☑明确授权的必要性☑创造授权的环境☑创造有利于授权的组织机制☑训导授权者☑建立明确的绩效评估标准☑充分了解被授权者的能力☑给予被授权者充分的决策权并给予指导四、留住核心人才激励技巧需求理论激励因素双因素模式的应用激励的步骤激励的步骤激励技巧•激励理论•激励步骤需求理论基本生活需要自我实现需要自尊和地位需要归属和社交需要安全和保障需要需要层次理论激励因素双因素模式激励因素保健因素成就感工作本身责任感自己进步被赏识自己成长公司政策及管理安全感与上司的关系适当督导与同事的关系薪酬与下属的关系激励行动帮助员工制定事业计划尽量放权给员工提供员工多些训练保健行动委派员工各种不同工作公平地