第4篇附-销售区域的设计与管理+销售竞赛(1)

销售管理赖磊管理学院营销系[e-mail]13570230406(660406)TM1第四篇附:销售区域的设计与管理销售竞赛管理TM2销售区域的内涵销售区域是由地理状况、中间商规模和市场需求潜力等因素决定的。销售区域指的是“顾客”，就公司的销售部门、销售人员而言是指本公司商品的经销商和分销商，就批发商而言是向他进货的其他批发商和零售商，就零售商而言是指购买该商品的消费者。销售区域就是在一定时期内分配给销售人员、销售部门、经销商、分销商的一组现有的和潜在的愿意并能够购买该商品的顾客群。TM3销售区域的设计与管理销售区域的划分销售组织的设计与管理销售区域的时间管理TM4销售区域的划分TM5引例华晶电缆（苏州）有限公司于2002年3月成立，是法国nuoqiangli公司在中国投资设立的唯一子公司，法国nuoqiangli公司是欧洲一家具有百年历史、资金雄厚、技术先进的，以生产化工材料、电缆为主的集团公司。华晶公司总经理苗光庆毕业于国外一所知名大学商学院，具有丰富的管理经验，根据华晶公司的发展前景要求，苗总制定了公司销售业绩考核方案，将公司的销售区域按省份划分，设立31个分公司，以上海、苏州、北京三个城市为中心城市，统筹管理各个分公司，按照公司销售业绩考核方案的要求，每个分公司必须完成年销售额1000万人民币方视为考核合格，公司对考核优秀者，将给予10%—20%不等的利润提成，并派其赴法国总部参加业务培训；公司规定，凡业绩在前三名的分公司的销售经理，公司将予以提职。对于考核不合格者，公司将扣除其奖金，并予以警告，直至开除。TM6引例方案实施以后，先后有3名分公司经理得以提职，10多名分公司经理自动离职，公司的整体销售额不但没有提升，反而日趋下降。为什么公司的销售业绩考核方案在实践中遭受挫败，失败的症结出在什么地方？TM7销售区域划分的意义：1.鼓舞销售人员的士气2.更好地覆盖目标市场3.提高服务质量4.有助于对销售人员进行控制和评估5.有助于降低营销费用TM8销售区域划分应考虑的因素1.区域销售目标（1）销售额指标（2）销售费用的估计（3）利润目标（4）销售活动目标TM92.销售区域边界企业在划分销售区域时，必须要明确各个销售区域的边界。因为不同的销售区域有不同的销售人员，为了避免重复工作或业务摩擦，造成不必要的问题的出现，就必须在设计销售区域时，明确销售区域的边界。3.销售区域市场潜力销售经理一定要了解市场潜力在哪里，有多大，只有如此，才能针对市场制定相应的措施进入，才能使潜在市场变成现实的市场，实现销售收入。TM104.销售区域的市场涵盖一般地说，任何企业（即使是大公司）都不可能很好地满足所有的顾客群的不同需求。为了提高企业的经济效益，企业必须进行细分，并且根据自己的任务目标、资源和特长等等，权衡利弊，决定进入哪个或哪些市场，为哪个或哪些市场部分服务。销售区域的销售经理也同样要确定其目标市场涵盖战略，决定其所要进入的市场。TM11三、销售区域划分的原则1.公平原则销售区域设计的首要原则是公平合理、机会均等。这一原则主要体现在两个方面：所有销售区域应具有大致相同的市场潜力；所有销售区域工作量应大致相等。只有当市场潜力相等时，不同区域的销售人员业绩才有可比性；所有区域工作量大致相等则可避免苦乐不均，减少区域优劣之争，提高销售队伍士气。TM122.可行性原则销售区域划分的可行性原则要求：第一，销售区域市场要有一定的潜力，销售经理一定要了解市场潜力在哪里，有多大，如何利用才能使市场潜力变成销售需求，实际销售收入；第二，销售区域的目标应具有可行性，一定要使销售人员经过努力可以在一定时间内实现该目标。TM133.挑战性原则销售区域的设置要具有挑战性，使销售人员有足够的工作量，同时保证每个销售区域有足够的销售潜力，以使销售人员通过努力工作能取得合理的收入。4.具体化原则销售区域的目标应尽量数字化、明确、容易理解。销售区域目标一定要明确，销售经理一定要使销售人员确切知道自己要达到的目标，并且尽量把目标数字化。TM14四、销售区域划分的方法1.按地理位置划分这是一种最简单的划分销售区域的方法，是指企业将目标市场按照地理位置划分为若干个销售区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务。TM152.按产品划分按产品划分是指企业将销售区域按产品分成若干类，每一个销售人员或每几个销售人员为一组，负责销售其中的一种或几种产品。这种划分方式适用于产品类型较多，且技术性较强、产品间无关联的情况下产品销售。TM163.按市场划分按顾客划分是指企业将其目标市场按顾客的属性进行分类，不同的销售人员负责向不同类型的顾客进行销售。顾客的分类可依其产业类别、顾客规模、分销途径等来进行。TM174.综合法综合法是指当企业的产品类别多，顾客的类别多而且分散时，综合考虑地区、产品和顾客因素，按地区——产品、地区——顾客、产品———顾客或者地区——产品——顾客来分派销售人员的形式。在这种情况下，一个销售人员可能要同时对数个产品经理或几个部门负责。TM18销售组织的设计与管理TM19（1）销售组织所涉及的基本概念（2）影响销售组织设计的因素（3）销售组织结构的设计TM20（1）销售组织所涉及的基本概念专业化集权化控制幅度与管理层次直线职能组织TM21专业化销售活动的特殊性及难度，对应要求其销售组织结构专业化。专业化：通过集中在有限的活动中，使每个人可成为所从事任务的专家，从而使整个组织的业绩表现得更好。TM22对产品、顾客和推销活动实行一定的专业化所有产品向所有顾客推销所有推销活动全面手只向特定顾客推销特定产品，特定的推销活动专业化TM23集权化相对的概念当越来越多的任务由较低层次的管理人员完成时，这个组织就成为分权化组织。分权化结构便于销售人员在现场作出决策，并且有助于与客户关系的发展。集权化结构便于控制销售人员。TM24控制幅度与管理层次控制幅度是指向每位销售经理汇报工作的下属人数控制幅度与管理层次的数量是反比关系扁平型销售组织：管理层次比较少高耸型销售组织：管理层次较多扁平型销售组织：分权化组织高耸型销售组织：集权化组织TM25如何选择控制幅度、管理层次销售任务复杂每个销售业务人员的业绩对利润的影响较大销售人员收入高，并且专业化程度高那么应当控制幅度小一些、管理层次多一些TM26控制幅度管理层次全国销售经理分区销售经理分区销售经理分区销售经理分区销售经理分区销售经理扁平型销售组织TM27全国销售经理控制幅度管理层次分区销售经理分区销售经理分区销售经理分区销售经理分区销售经理分区销售经理大区销售经理大区销售经理高耸型销售组织TM28全国销售经理大区销售经理分区销售经理销售培训经理销售培训经理销售人员职能职位直线职位直线与职能位置TM29直线职能组织（直线制或职能制）直线销售经理对一定数目的下属负有直接责任，并且直接向销售组织内下一个高层次的管理者报告。直线销售经理直接介入与销售有关的活动职能销售经理不直接管理人员，但他们要发挥一定的职能作用（比如招聘、培训销售人员等等）TM30趋势：专业化：更加关注于特定类型顾客更加扁平化的销售组织控制幅度大大增加的销售组织职能外包趋势越来越多，职能销售岗位开始越来越少TM31（2）影响销售组织设计的因素1.市场的类型根据购买者及其购买目的的不同，在营销学将市场分为两大类，即消费者市场和组织市场。2.销售的类型开发性销售、维护性销售、支持性销售3.销售的方式直销、代销、经销、经纪销售、联营销售等。4.产品销售范围5.市场环境的变化TM32（3）销售组织结构的设计区域型销售组织产品型销售组织市场型销售组织职能型销售组织TM33例：以ＡＢＣ公司为例讨论各种销售组织ＡＢＣ公司主要向商业结构和政府部门销售办公设备（如打字机、家具）和办公用品（如纸、笔）。公司雇佣了２００名销售人员，业务遍布整个中国。TM34全国销售经理分区销售经理(4)分区销售经理(4)城市分区销售经理(20)销售人员(100)销售人员(100)城市分区销售经理(20)南部大区销售经理北部大区销售经理销售培训经理区域型销售组织TM35全国销售经理办公设备销售经理办公用品销售经理分区销售经理(10)销售人员(100)销售人员(100)分区销售经理(10)产品型销售组织TM36全国销售经理大区销售经理(4)分区销售经理(25)销售人员(150)分区销售经理(5)商业客户销售经理政府机构客户销售经理销售培训经理销售人员(50)市场型销售组织TM37全国销售经理一线销售经理电话营销销售经理大区销售经理(4)销售人员(160)销售人员(40)大区销售经理(2)分区销售经理(16)职能型销售组织TM38组织结构优点缺点区域型•低成本•没有地理位置重合•没有客户重合•较少的管理层次•有限的专业化•在重视产品或重点客户方面缺乏管理控制产品型•销售人员在产品属性和应用方面成为专家•对销售活动较为容易控制•高成本•地理位置上的重合•客户重合销售组织结构的比较（１）TM39组织结构优点缺点市场型•销售人员对顾客独特需求有较好的理解•管理层能控制分配给不同市场上的销售任务•高成本•地理位置上的重合职能型•高效完成推销活动•地理位置上的重合•客户重合•需要协调销售组织结构的比较（２）TM40采用区域型销售组织应考虑的因素：（1）区域销售规模与销售潜力在区域销售管理中，企业一般不是根据行政区域的面积来划分销售区域的，而是根据区域现有销售规模和销售潜力来划分的（2）区域销售评估情况综合考虑销售量以外的因素：城市市场和农村市场、成熟市场与新开发市场，顾客集中市场与顾客分散市场。（3）行政区域与经济区域关系行政区域的划分与经济区域的分布往往是有出入的，所以在划分销售区域的时候不能单纯考虑行政区域，还要考虑商品自然流向、与中心城市的远近等多种因素。TM41采用产品型销售组织应考虑的因素：当企业产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。（技术含量高的采用该模式）客户分布在不同行业，并且行业之间差异较大。TM42采用市场型销售组织应考虑的因素：适用于顾客可以按一定标准分类的企业。适用于可以深入了解和熟悉这一类客户的具体需求，开展有针对性的销售活动。如证券公司的大户、中户和散户。由于客户需要的不仅仅是一种产品，这就需要销售人员熟悉企业所有产品，导致培训费用上升；如果重要客户流失，会对企业经营造成很大的影响；销售区域重叠，很多销售工作重复，导致销售费用上升；销售人员非正常离职会严重影响企业销售正常进行。TM43采用职能型销售组织应考虑的因素：在规模比较大、实力比较雄厚的企业，考虑到销售人员本身的特点，有意识的让销售人员根据自身的特点成为某一类销售活动的专家，设计职能型的销售组织，在销售中效果良好。分工明确，能减少渠道摩擦。如吉列公司采用职能销售组织模式的，在销售部门中设置一个部专门负责产品价格、促销展示和分销的，另一个部门则负责对零售企业进行辅助和管理工作的。适用于需要大量售后服务企业销售工作分为“客户开发”和“客户维持”两类的企业销售人员分为网络或电话销售人员和传统的销售人员的企业TM44销售区域的时间管理TM45销售区域的时间管理方法1.为销售人员规划路线为了进行路线规划，销售人员应该把当前顾客和潜在顾客的位置用点在区域地图上表示出来，即绘制销售区域的位置图。销售人员可将所在区域的商业地图备齐，然后绘制出销售人员所在销售区域的地图。再将销售区域内各个当前顾客和潜在顾客一个一个地照实际地理位置标在图上。在图上同时标出竞争对手的经销店和本企业的经销店（用不同的颜色标出）。根据此地图就可以估算出本企业在此辖区内的市场竞争力的强弱。有了销售区域位置图后，销售人员就可以较容易地规划出自己的走访路线。TM46路线管理是什么？销售员对责任区域依其工作量作分析，安排最有效的拜访路线。路线管理分析要素1.客户数5.拜访数2.客户分类6.路线安