绩效考核结果的应用

1第七章绩效考核结果的应用2图绩效考核结果应用流程是对考核结果不满1考核结果的申诉和处理2考核结果分析和处理考核结果运用否3应用于薪酬4应用于绩效改进5应用于个人发展6应用于人员配置31考核结果的申诉和处理——事后的公平维护机制考核过程的公正性比结果更重要考核结果申诉流程提起申诉（员工申诉书）申诉处理申诉事项查证（7天）召开申诉处理会议会议参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源部门主管、投诉人所在单位主管、投诉人与被投诉人会议内容：公布查证结果，作出处理决议。一般在申诉流程开始后的第八天召开。考核成绩调整对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整，只有在人力资源委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。42考核结果的分析和处理2.1考核结果的纵横分析法2.2考核结果分析的注意事项52.1考核结果的纵横分析法（1）横向比较分析以指标、人员、部门、类别为变化量，对同一个考核期进行比较分析。比较同一名员工的各项指标，可以分析他各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。比较人员、部门和类别，可以分析任务完成或对组织贡献的优劣顺序，作为绩效工资、评先进等依据。同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种误差，以利于及时调整、提高以后的评价工作质量。62.1考核结果的纵横分析法（2）纵向比较分析以人员、部门、公司为变亮，对不同考核期的同一个考核指标进行比较分析。通过对员工（或部门、公司）本期指标考核结果与上期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距和引起差距的内在原因，以达到有针对性地改进员工（或部门、公司）绩效的目的。比较单项考核结果的平均水平与任一年度的平均水平。分析各单项考核结果的平均水平历年变化趋势。比较各组考核指标总体平均水平比较。7（3）分析方法的限制条件考核结果的计算方法不变权重体系保持不变单项指标相对得分的对照量不变。82.2考核结果分析的注意事项绩效指标多维度分析区别对待不同类型指标按顺序进行结果分析行业业绩指标结果分析——业绩差距——能力分析——业绩环境分析92.3综合分配考核结果（1）按态度、业绩分配考核结果（2）考核结果“九格图”10表态度能力绩效考核的矩阵模型品质、态度高三级员工改善绩效，制定培训计划二级员工薪酬激励一级员工薪酬激励，并列入后备人员开发计划中三级员工改善绩效，制定培训计划三级员工维持现有绩效二级员工薪酬激励低五级员工制定绩效改善计划，脱岗培训四级员工制定绩效改善计划，在岗培训三级员工维持现有绩效低中高业绩能力11例：通用公司的考核等级处理S:(顶尖人才）占10%，晋等获生机。100%获得股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B:占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上劲。D：占10%。辞退。12（2）考核结果“九格图”综合素质高3有欠缺者2优秀者1非常优秀者中6有问题者5表现尚可者4优秀者低9失败者8有问题者7有欠缺者低中高工作绩效133考核结果应用于薪酬3.1考核结果与绩效奖金挂钩3.2考核结果与薪金变动挂钩3.3考核结果应用于薪酬的六条注意事项14案例：某公司年度奖金的分配方法年度奖金在超额完成实现利润计划的前提下计发。年度奖金总额按照《工资方案》的规定计算提取。年度奖金按照7:3的比例分配，即：年度奖金总额的70%以日常绩效工资为依据分配，30%以年度考核结果为依据分配。每人的年度奖金由两部分组成：一是以月度考核为基础的年度奖金；二是以年度考核为基础的年度奖金。154考核结果应用于绩效改进4.1选取待改进方面4.2拟定绩效改进计划4.3绩效改进计划的要点164.1选取待改进方面（1）重审绩效不足的方面，找出员工绩效不佳的真正原因。（2）从员工愿意改进之处着手改进。（3）从易出成效的方面开始改进。（4）从所花的时间、精力和金钱多少角度，选择花费最少的方面进行改进。174.1选取待改进方面例1：当员工缺乏技能时，可从以下方面改进绩效：在岗帮助给予实践/自学的机会修改招聘、提升或调动的程序修改工作职责例2：当员工缺乏意愿时，可从以下方面改进绩效：明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策184.2拟定绩效改进计划绩效改进计划表示例（1）计划内容要符合实际（2）计划要有时间性（3）计划要获得认同194.3绩效改进计划的要点意愿知识和技术气氛奖励20案例：摩托罗拉的绩效改进计划对于绩效落后的员工的绩效改进计划跟落后的员工一起分析原因，重新分配资源并进一步培训技能，帮助他们改进绩效。如果有的员工还是达不到标准，但发现他适合别的工作，就考虑给他换一个岗位。很多落后员工通过参加该计划，绩效表现获得了非常好的提升。21例：如何增强“客户导向意识”22表绩效改进完成情况表示例员工类型客户代表绩效改进项目增强“客户导向意识”具体措施1:在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做记录资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向意识”强的的同事学习，提高年度考核中该项的得分资源保障：上司、同事、人力资源部完成时间：12月5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高235考核结果应用于个人发展5.1建立培训体系，提高员工能力5.2设计员工职业生涯通道245.1建立培训体系，提高员工能力培训需求分析制订公司年度培训计划协助各部门制订并实施培训计划255.2设计员工职业生涯通道分析绩效考核结果，判断员工能力水平及其潜能。了解员工个人的职业生涯期望，帮助员工判断是否合理，共同分析员工实现职业生涯期望应该发展得技能。265.2设计员工职业生涯通道个人发展计划的内容有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平如何改进这些项目设定达到目标的期限个人发展计划的制订过程主管人员与员工共进行绩效沟通主管人员与员工一起分析员工绩效存在差距的原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有哪些可提升之处明确绩效改进的具体方向主管人员与员工一起制订具体的绩效改进行动方案，制定个人发展项目的期望水平、目标实现期限以及改进的方式。必要时，还应确定个人发展计划执行过程的评估方案，以便分步骤地达到目标。列出提升个人发展项目所需的资源27案例：于阳的个人发展计划286考核结果应用于人员配置人力资源部利用考核结果决定人员配置时，需要做以下工作：总结高绩效员工分配在哪些职位上总结关键职位上是否有高绩效员工或低绩效员工分析当前的人员配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目标实现制订新的人员配置计划，决定是否需要轮岗，调整职位，或淘汰组织发展29表人才矩阵模型能力和潜力高36绩效不佳者给予警告，提供有针对性地发展支持2中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导1最佳者规划多、中快速发展步骤，确保有足够的薪酬中5表现尚可考虑发展4中坚力量进入下一个发展计划低9失败者淘汰出局78表现尚可保留原位不合格合格中等优秀绩效306考核结果应用于人员配置6.1绩效优秀员工的人才梯队计划6.2辞退不合格的员工