第7章 组织的职位设计与结构设计

第7章组织的职位设计与结构设计第1节职位设计第2节部门划分与组织结构的类型第3节团队的类型与特点第4节委员会管理第5节影响组织结构选择因素第1节职位设计•一、职位设计的含义•二、职位设计的演化•三、职位特征模型•四、职位设计的要求一、职位设计的含义•职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。•职位因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合形成了多种职位设计方案。一、职位设计的含义•职位设计应兼顾效率与个人体验。•一个职位要存在并有意义，必须满足以下几个特征：•（1）具有明确且能够检验的目标；•（2）具有明确的职责；•（3）具有明确的职权。二、职位设计的演化•1.按照专业分工的原则设计职位•2.职位扩大化•3.职位轮换•4.职位丰富化•5.工作团队1.按照专业分工的原则设计职位•专业化分工的好处：•有利于提高人员的熟练程度•减少因工作变换而损失的时间•使用专用设备和减少人员培训的要求•扩大劳动者的来源和降低劳动力成本1.按照专业分工的原则设计职位•专业化可能过犹不及高低生产率低高工作专业化分工工作专业化经济性产生的影响人的非经济性产生的影响1.按照专业分工的原则设计职位•为了避免专业化的弊端，管理者寻找其他工作设计方法，以求在组织效率、生产力和个人对创造与自主的需求之间取得平衡。职位扩大化工作轮换职位丰富化工作团队二、职位设计的演化•1.按照专业分工的原则设计职位•2.职位扩大化•3.职位轮换•4.职位丰富化•5.工作团队2.职位扩大化•为了克服由于过度分工而导致工作范围过于狭窄这一弊端所提出的一种职位设计思想。•主张通过把若干狭窄的活动合并为一项工作来扩大工作的广度和范围。——横向3.职位丰富化•从纵向上充实和丰富员工工作内容。•从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作内在的意义、挑战性和成就感。4.职位轮换三、职位特征模型•理查德·哈克曼格雷格·奥尔德姆•四个重要部分•关键心理状态•核心职位特征•调节因素•结果核心职位特征关键心理状态结果技能多样性任务完整生任务重要性自主性反馈体验到工作的意义体验到对工作结果的责任了解工作活动的结果内在工作动机大工作满意度高工作绩效质量高缺勤率和流动率低人员成长需要强度三、职位特征模型•可用“激励潜力分数（MPS）”来衡量一个职位本身对人们的激励程度。MPS=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）÷3]×自主生×反馈三、职位特征模型•该模型指出：•1）要是一个人知道（对结果的了解）他本人（责任感的体验）在其关注（有意义的体验）的任务上完成得很好，他就会获得一种内在的激励。•2）上述结论受到个人的成长需要强度，亦即对自尊和自我实现的需要的强度的中和与调整。三、职位特征模型•可采取以下五个方面的策略来提高MPS的得分：•（1）形成自然的工作单位，使工作具备完整性；•（2）归并任务，提高技能的多样性和任务的完整生;•（3）建立客户联系，有助于增加技能多样性、自主性和绩效反馈；•三、职位特征模型•可采取以下五个方面的策略来提高MPS的得分：•（4）纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增加员工的自主性;•（5）开通反馈渠道，使员工了解其工作帮得如何，有无改善。四、职位设计的要求•1.着眼于顾客满意•2.着眼于雇员满意•3.着眼于组织的利益海尔-着眼于顾客满意•2008年11月，海尔集团公司CEO张瑞敏在美国波士顿与通用电气公司（GE）前CEO杰克·韦尔奇会面时提出一个问题：•如何把握控制和放权的关系？据说韦尔奇的回答是：海尔-着眼于顾客满意•中国和美国的企业不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常完善，里面有非常复杂、非常详细的内容，可以帮助他把这个企业有系统地推进，因此他的管理目标是如何把人从制度下解放出来。•但他认为，在中国恐怕很难做到这一点。海尔-着眼于顾客满意•张瑞敏坚持主张，海尔员工超过6万人，借用行政层次管理，会带来“大企业病”。他希望一方面把公司做大、做强，另一方面，公司里每一个人又能够充分发挥、体现自己的价值。海尔-着眼于顾客满意•经过摸索，海尔尝试性地建立了人单合一的“自主经营体”机制，使管理的“正三角”变成“倒三角”，让员工成为创新的决策的主体。海尔-着眼于顾客满意•正三角形：层级式的企业组织模型，最高负责人-中层干部-基层管理干部-员工，员工是最长的边，虽然面对客户，但无权作出决定，而需将客户问题逐级向上反映，待领导做出决策后再向下传达。•这种模式事实上意味着服务客户的员工处于组织层级的最底端，带来的结果是，决策者远离现场且游离于市场之外，从而导致企业无法在第一时间满足客户的需求。海尔-着眼于顾客满意•倒三角形：机构倒置后，“顶尖”在基础一端，由直接面对市场与客户的员工作出决定，管理者则负责提供资源，支持员工更好地响应和满足客户需求，而不是发布指示。•海尔管理体制创新的目标是建立倒三角形组织。海尔-着眼于顾客满意•2009年，海尔冰箱组建国内三四级市场的自主经营体样板，以损益表、日清表和人单酬表为支撑，日臻完善，并具备内部复制的条件。•海尔把企业划分为2000多个自主经营体，每个经营体拥有决策权、用人权和分配权。海尔-着眼于顾客满意•组织上，从原来的大事业部制变为建立以自主经营体为基本创新单元的三类三级三角组织架构。•将集团原来所有部门重新组合，按照线体、型号、市场以及一级二级三级划分为两千多个自主经营体，实现以自主经营体为单元的快速反应的组织架构。海尔-着眼于顾客满意•海尔的自主经营体分为三级，一级一线经营体、二级平台经营体和三级战略经营体。•一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。•一线经营体要求缴足企业利润，挣够自己的经营费用，剩余超利分成。海尔-着眼于顾客满意•二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。•三级战略经营体，即原来的领导者，他们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。海尔-着眼于顾客满意•三级经营体根据与用户的距离从近到远，依次为一级、二级和三级，同时也构成了海尔创新的倒三角组织结构，从上至下依次为一级、二级和三级。海尔-着眼于顾客满意•这一体系有三个要素：•1.端到端即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。•2.共同目标：产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。海尔-着眼于顾客满意•3.“倒逼”体系即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：•一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题.•因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。第2节部门划分与组织结构的类型•一、部门划分的含义•二、部门划分的原则•三、部门划分的方法•四、典型的组织结构的类型一、部门划分的含义•部门：•部门划分：•一定意义上，部门划分使得组织的规模突破了管理宽度的制约。是指组织中的管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。二、部门划分的原则•1.精简原则•在有效地实现组织目标的前提下，实现部门的最少。•马富才，原中国石油天然气股份有限公司总经理、董事长。•1999年10月兼中国石油天然气股份公司董事长。因2003年12月23日重庆发生“12·23”川东井喷事故引咎辞去中国石油天然气集团公司总经理。二、部门划分的原则•3年累计裁员中石油36万多人，一举减员增效达38亿。•在此基础上，马富才在企业内部推行降低财务费用的政策，3年内累计节省100亿，并将赢利能力低下的小炼油厂挥刀砍掉。•为解决属下油气田企业“诸侯割据”，“杯酒释兵权”，将为数高达3000个的银行帐户全部取消，改为只采用一个总公司开设的银行帐户，由北京统一管理。二、部门划分的原则•2.弹性原则•部门应随业务的需求而增减。•“三株”之殇：•1994年，吴炳新任总裁的山东三株实业推出名满天下的“三株口服液”，到1996年销售额达到了惊人的80亿元，在全国所有大城市和绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，拥有一支15万人的销售队伍。二、部门划分的原则•“三株”之殇：•但随着规模的扩大，三株惊讶地发现，自己患上了“国企病”。•民营企业的强项就在于机制，但三株企业却出现了比国企还严重的“大锅饭”现象。•三株集团创建伊始，就将子公司定位为外派职能部门，管理高度的中央集权化，形同行政管理。部门林立、等级森严、官僚主义——病态的恐龙二、部门划分的原则•“三株”之殇：•吴炳新曾痛斥“各个办事处都变成了小机关，主任们个个养得又白又胖。销售工作都是业务主管和临时工来干。”•1998年，公司在经营状况最差的时候不得不收缩战线，16万人的营销队伍中15万人被裁员下岗。二、部门划分的原则•3.目标实现原则•各部门必须具备必要的职能，以确保目标的实现。二、部门划分的原则•4.任务平衡原则•各部门的任务指派应达到平衡，避免苦乐不均。•5.监督与执行的部门分立原则•承担监督检查职能的部门与承担执行职能的部门要分别设立。•如：证监会提出“金融监管”、“退市制度”、“买者自负”问题。•实际上是既当运动员又当裁判员的结果——买者自负的前提应是其严格的监管理，严格的市场进入——。•1.授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。2.执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离，如填写销货发票的人员不能兼任审核人员。3.执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离，如销货人员不能同时兼任会计记账工作。•4.保管某些财产物资和对其进行记录的职务要分离，如会计部门的出纳员与记账员要分离，不能兼任。5.保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离。6.记录明细账和记录总账的职务要分离。7.登记日记账和登记总账的职务要分离。三、部门划分的方法1.按职能划分2.按产品划分3.按地域划分4.按顾客划分5.按工艺或设备划分6.按时间划分1.按职能划分总裁PMC生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务部行业一部金融部行业二部评测部联想1993年组织结构1.按职能划分•酒店最基本的5个独立部门：房务部、餐饮部、营销部、人事部、财务部。•房务部：洗衣部、前厅部、预订部等1.按职能划分•根据职能划分部门是应用最广泛的方法之一，几乎所有类型的结构中都可以找到它的踪迹。•最常见的职能部门：•生产•销售•财务1.按职能划分•某国土资源局的机构设置办公室政策法规处综合规划处地籍管理处耕地保护处建设用地管理处土地利用管理处矿产开发管理处地质环境管理处执法监察处行政审批处财务审计处人事科教处纪检监察室机关党委1.按职能划分•优点：•有利于确保组织的主要基本活动得到重视•遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率，简化了培训工作；•由于最高主管要对最终成果负责，因此为最高层实施严格的控制提供了手段。1.按职能划分•缺点：•容易使人过度局限于自己所在的部门而忽视组织整体目标，部门是协调比较困难。•只有最高主管才能对最终结果负责，因而可能对各部门的绩效和责任很难进行评价。•不利于培养综合性管理人才，组织适应环境变化的能力较差。2.按产品划分总经理室企管办海外区华南区中央区华东区北方区西南区西北区发展规划部客户关系部公关部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部联想1998年组织结构2.按产品划分•惠普打印机产品：•入门级打印机部门中高端打印机部门一体机部门商用一体机部门2.按产品划分•海尔集团目前有18600个规格的产品和系列，海尔把他们的这些产品分为了三个大的集团：白电集团：包括冰箱、空调、洗衣机、热水器、