丰田利润模式初级课程教材-整理

丰田利润模式初级人财教材ThinkingProfitSystermTheory-LevelTextbook****▪生产部重新认识TPS丰田集团京津基地•丰田管理模式•ToyotaProductionSystem•丰田利润模式•ThingkingProfitSystem学习丰田利润模式的目的日本的宿命资源困乏优秀的技术开发新制造技术的确立高品质低成本销售竞争激烈化严酷的商战制胜，利于不败之地的战略策定有必要！世界市场资源进口产品出口TPS的目的创造利润•具有丰富的文化生活•具有地域贡献能力•具有员工的生活安定首先要创造利润让企业生存TPS基本思维模式⑴售价=成本+利润……成本主义，不可生存⑵利润=售价-成本……基本思维模式⑴成本主义⑵降低成本售价售价1提高售价需要＞供给增加利润的方法2降低售价需求≤供给利益成本利益成本售价由购买方（客户）来决定戴尔案例项目改善效果生产空间降低50%年产量提高30%每平方英尺产量提升300%生产成本降低5亿美元雅迪案例项目改善效果单人单时产能提升81%人员数量节省96人直通率提升45点装配良下降48.1个点中国石油案例项目改善效果生产成本节省2972万元设备故障率降低70%改善总数77755件装配不良率下降48.1个点日本邮政案例项目改善效果作业面积降低34%工作效率提高28.6%人工费降低6%处理件数提高39.4%关于引入TPS关键TPS要跟经营管理系统相结合才有意义。领导层次这一点的认识是关键的。跟经营管理系统直接联系生产系统，物流系统目标管理，人财育成TPS导入的关键点TPS不仅要在现场执行，而且要整个企业一起来推行营销.设计.生产技术人事.采购.生产管理企划.会计.品质保证制造全体协力共同推动成功取决于领导者的顽强意志1、亲力亲为，率先垂范的精神2、现地、现物、现认精神3、带动全员参与，发挥团队智慧5、“人财”育成•确定目标，早期的决断并执行•高层亲自追踪指导，适切的判断，迅速应对变化丰田的人财追求人才——是对智慧的浪费人财——将员工变成企业的财富人灾——人满为患人在——是一种资源的浪费人罪——现场的问题转化为人的问题支持制造的组织图企划、会计、人事支持公司全体营业信息更加准确的信息顾客生产管理控制开放设计采购选定供销商确定目标成本供应商品质保证基准设定制造技术生产技术生产准备维护系统制造部门追求人、物、设备的效率TPS推进部门日本历史の三方原会战织田信长.德川家康联合军3万8000武天信玄军50001572年10月，武田信玄动员两万五千人意图进军京都，途径德川家康的远江国。德川家康闻讯率自己所部五千人及织田信长援军三千余迎战于三方原。史称三方原会战。（传说家康遭武田军山县昌景追击时，曾吓到拉大粪。他让人当场绘下自己愁苦的样子，作为日后激励之用。该画像现在仍存在。）由于双方兵力悬殊，且用兵之妙信玄又略高一筹，结果德川、织田联军大败，织田援将·平手凡秀战死。此战德川家死伤一千六百余人，其部下分四批陆续扮成德川家康吸引了信玄军兵力，德川家康本人遂逃回滨松。此役德川家康虽然打了败仗，但武田信玄却十分佩服德川军的勇猛顽强。武田信玄的猛将马场信房（又称马场信春）事后对信玄说：“看了三河军的尸体，头朝我军倒下的都是脸朝下，头朝滨松倒下的都是脸朝上，这说明这些士兵都是向前冲杀时战死的，因想逃跑而被处斩的一个也没有。”据说德川家康就是经过此役而取得了“海道一雄”的名声。至于武田信玄则继续西征，但攻下野田城后突然折返，原因是信玄病重(有种说法是说，武田信玄是被德川家臣用火枪射杀，其堂弟武田逍遥轩则在凤来寺假扮武田信玄），折返的时候病逝，结果德川家逃过了被灭亡的一劫。武田信玄死后，织田信长同年消灭了室町幕府以及浅井和朝仓氏，基本瓦解信长包围圈，成功的克服了织德联盟所面临的的重大危机。TPS方式的基本追踪改善基本是5S标准化维持生产现场的可视化问题点找出哪些公司是世界级的公司？您心目中的一流、二流和三流公司是什么样的？三流企业每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。一流企业每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾二流企业由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。让我们一起来思考一下：我们的企业有统一的着装规范么？我们的员工有按照规范着装么？现场有管理板吗？现场管理能够量化吗？办公室是否有杂物？究竟是在办公室里堆杂物？还是在杂物间里面办公？水杯有定位吗？物品摆放是什么情况？丰田生产方式之5S5S的起源5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理方法。1955年，日本5S的宣传口号“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清洁、清扫、素养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。到了1986年，日本有关5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。5S的发展日本企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理方法。二战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大车的地位。而在丰田公司的倡导下，5S在塑企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来的基础上形成“6S”“7S”……有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离宗，都是从“5S”里衍生出来的。5S的应用范围5S广泛应用于制造业、服务业等改善现场环境质量和员工的思维方法等方面，使企业能有效地迈向全面质量管理。主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。5S对于塑企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大的作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。5S的五大效用5S是最佳的推销员（Sales）：清爽明朗洁净的工作环境，能提高企业的知名度和形象，顾客也有信心下订单；还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作；5S是节约专家（Saving）:可降低很多不必要的材料以及工具的浪费；可降低订购时间，节省很多富贵的时间；还可节省工作场所；5S是安全保障员（Safety）:全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害；危险点有预防措施和警告标识；5S活动强调危险预知训练及应急响应训练，安全得以保障；5S是标准化的推动者（Standardization）：5S强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用与标准化，能防止问题的发生；5S可形成满意的工作环境（Satisfaction）:明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；经由5S活动，员工的意识慢慢改变，有助于工作的开展；员工归属感增强，人与人之间、主管和部属之间均有良好的互动关系；全员参与的5S活动，能塑造出良性的企业文化；企业现场管理的差别1.定位不同世界优秀企业管理者：认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。小批量生产换型时间缩短多能式一人操作台设备高品质短交货期高生产性持续改善（组织▪作业▪设备▪固有技术的提高）浪费▪课题的发现自觉觉悟改进化JUSTINTIME异常时停止机能异常时呼叫机能设备保养状态标示，传达人与机械的工作的分离品质确认看板客户满意公司利润从业人员满意后拉式生产品质是由工序制造出来的目视化管理、生产体质灵活性标准作业设定平准化生产节拍生产1个流动少人数化客户第一的生产成本价与出售价的利润原理从业员的工作价值现地现物5S规则遵守全员参加现地现物5S5S5S规则遵守规则遵守全员参加全员参加全员参加企业现场管理的差别2.方法不同国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动。世界优秀企业把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术，5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合格、如何标识等等，简单有效且融入到日常工作中。“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。5S推进的误区丰田做5S的目的：排除多余的寻找动作的浪费（直接）是降低成本、提高质量（间接）做5S的目的就是把现场摆的整齐点？擦得干净点？5S的内容什么是5S？广义概念：5S是基于所有人都参与的基础之上的一种管理方法狭义概念：整理（SEIRI）整顿（SEITON）清洁（SEIKETSU）清扫（SEISO）素养（SHITSUKE）这五项内容在日文的罗马发音中均以“S”开头，故称为5S一、整理（Seiri）的定义分离必需品及不必需品，坚决不生产不必要产品在生产过程中生产的边角材料，切割粉末，捆包材料，粉尘，垃圾等作为废品去处理，但是可以再利用的边材留下后用。固有定义固有理念当然合理，但关键在于不生产不需要的商品。区分的概念由各自（经理、部长、班组长…）来决定，并且一定要制定出统一的标准。丰田定义整理的步骤①确定整理的对象②确立整理的标准③根据标准区分必要和不必要的物品④处理不必要的物品整理的方法1.红牌作战法在现场选定某一区域，作为整理的场所，被指定为5S小组的成员到现场去，将红牌挂在他们所认为不需要的物品上。当无法清楚判定某一特定物品是否需要时，仍将红牌挂上。有时现场的员工也许会发觉，挂有红单的物品，事实上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则任何挂上红牌之物，均需移出现场。红牌——模板责任部门希望完成日问题描述：对策：完成日责任人审核验收结果：验收日验收人审核贴红牌的人填写问题部门的人填写推行办或贴红牌的人填写整理的方法《红牌发行回收一览表》－模板车间问题登录数量已解决数示解决数解决率Ａ５１０５００１０９８％…………………………总计《红牌发行回收一览表》－模板部门：×××场所发行序号张数发行日发行人完成日回收人认可人红牌发行的同时，要记录一式两份（推行办+责任部门），透过此确认完成进度。整理的方法2.犹豫不决时的处理办法对处理与否犹豫不决就那么留着永远都不会处理立刻处理没有勇气暂时放入“临时旋转盒”一个月之后处理注：临时放置盒就是缓期处理的盒子xx暂放区截止期限：xxxx整理的方法3.一半一半处理法处理需要勇气但却无法鼓起勇气如果不能一次全部处理，就试着一半一半地处理这之后处理的难度就会降低，易于处理了。整理的方法4.不要堆积，当场处理若当场能作出判断进行“处理”①无用之物不会堆积（需要的物品能立即找到）①之后的工作会省时省力②能培养人的判断力和决断力整理的方法5.反复进行整理工作并非做一次就万事大吉随着时间的推移，又会有无用之物产生必须定期或在需要的时候进行整理对于张贴的标语要特别注意宣传标语也有时效性很多企业多年来一直巾着褐色的海报或标语类别基准分类要1、有的机器设备、电气装置2、工作台、材料架、板凳3、使用的工装、模具、夹具等4、原材料、半成品、成品等5、栈板、周转箱、孙尘用具6、办公用品、文具等7、使用中的看板、海报等8、各种清洁工具、用品等9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等10、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等不要A、地板上1、杂物、灰尘、纸屑、油污等2、不再使用的工装、模具、夹具等3、不再使用的办公用品4、破烂的垃圾箱、周转箱、纸箱等5、呆滞物料等B、工作台1、过时的报表、资料2、损坏的工具、样品等3、多余的材料等4、私人用品C、墙上1、蜘蛛网2、老旧无用的标准书3、老旧的海报标语D、空中1、不再使用的各种挂具2、无用的各种管线3、无效的标牌、标示牌等要与不要的基准整理的标准（以使用频度来分类）使用频率需要程度保管类别少※1年未使用※6个月---1年未使用※扔掉（毫不犹犹豫）※放在远处保存普通※2个月---6个月使用一次※1个月使用一次※放在工厂内保存多※以每周，每天，每小时的在单位使用※存取方便，放在近处保存二、整顿（Seiton）的定义创造目视化