项目成本管理

1、成本以及相关概念项目成本构成：人力成本：薪水、养老金、医疗保险等材料成本：设备和原材料分包成本：分包商为项目提供的资源差旅成本项目成本分类：变动成本：随项目活动的规模而变动固定成本：不随项目活动的规模而变动直接成本：直接用与项目生产一线，便于进行追踪间接成本：与生产产品和服务难以形成直接量化关系的资源投入成本，主要包括固定资产折旧成本、管理费用、营销费用等案例；根据下表直接人工成本计算中的数据计算该项目团队的直接人工成本。姓名工作时间日常开支乘数个人时间乘数每小时工资率（美元/时）直接人工总成本（美元）约韩401。801。1221比尔401。801。1240桥四601。351。0510索尼251。801。1232直接人工总成本=美圆经常性成本：在项目生命周期重复发生的费用。一次性成本：项目在开始或收尾阶段的费用。市场调查、人员培训正常成本；按照计划进度发生在项目工作中的成本加速成本：加快项目进度时所发生的计划外成本。机会成本：因为要做某件事情而放弃做其他事情的收益。沉没成本；过去已经花费出去的，不大可能收回的成本。有形成本：很容易直接用货币衡量的成本无形成本：很难用货币衡量。成本类型频率变动性速度直接成本间接成本经常性成本一次性成本固定成本变动成本正常成本加速成本直接人工厂房租金赶工人员加班费等材料全寿命周期成本；贯穿于整个项目生命周期的总成本2、项目成本管理解决的问题：预测需要什么资源？项目将花费多少费用？何时需要这些资金？如何使用项目资金？项目管理过程资源计划编制预测需要什么资源、资源的种类和数量成本估算计划项目活动的成本、项目的总成本成本预算预算每月（周）需要多少资金成本控制确定在项目进行过程中如何花费项目资金资源计划编制就是要确定完成项目成本所需资源的种类，以及每种资源的数量，从而为项目成本的估算提供信息。资源种类；人力资源——项目团队成员设备——永久性设备、施工设备、检测设备等材料——原材料、辅助材料、消耗材料等。项目资源计划的主要内容输入工具与方法输出项目工作分解结构项目范围说明书历时材料项目进度计划项目资源说明项目组织的管理政策和原则资源计划矩阵资源数据表资源需求甘特图资源负载与平衡专家判断法资料统计法资源计划说明书资源需求清单1、资源计划矩阵项目活动资源需求量相关说明资源1资源2。。。资源M-1资源M12。。。N-1N2、资源数据表项目活动项目进展各阶段资源使用情况资源需求总量12。。。T-1T资源1资源2。。。资源M-1资源M工作01020304050607080910A10B20C20D15E25F20人数/周3\资源需求甘特图人员需求计划0123456789135791113151719212325周需要的人数主要内容输入工具与方法输出项目工作分解结构项目资源计划活动历时估计历时资源会计科目表自上而下估算法自下而上估算法参数模型估算法项目成本估算文件成本估算的详细说明成本管理计划成本估算的依据成本估算的依据具体说明工作分解结构反映项目任务的难度和性质。项目清单保证所有的项目工作所需资源都能得到估算资源需求计划资源的种类和数量资源单价成本估算的要素之一活动历时估算成本估算要素之一历时资料所需信息可以从项目文档、商业数据库获得会计科目表成本估算必须分配到会计科目中去风险项目风险一般反映在时间和成本上自上而下估计法：成本目标1、成本估算的方法由上而下估算法项目：2500万元概要任务1：1500万元概要任务2：1000万元活动1。1；800万活动1。2；700万活动2。1：600万活动2。2：400万优点：简单易行，花费少，尤其是项目的详细资料难以获取时相当有效在总成本估算上具有较强的准确性自下而上估算法从WBS的底层开始进行的自下而上的估算形式，底层工作人员先估算各个活动的独立成本，然后层层累加汇总到WBS的更上层的概要任务，最后加上管理费用、项目筹备金等，从而得到完整个项目的总成本。工作任务自下而上估计法:成本估算2、成本估算的类型估算类型精确度发生时间和用途其他表示方法量级估算-25%——+75%概念形成与启动阶段用于可行性研究可行性估算预算估算-10%--+25%计划阶段用于项目批准类比估算确定性估算-5%--+10%计划进行阶段用于投标、评估和合同变更WBS估算控制估算3、成本估算中的问题1）初始估算偏低2）无法预料的技术困难3）缺乏定义4）规格变更5）外部因素6）行为问题学习曲线的规定：在同一工作不断重复的条件下，人员的工作绩效通常会得到改善，最后趋于稳定。时间单位产量学习率：在趋于稳定之前，产出增加一倍，每单位产品所花费的时间就会减少到上次数值的一定的百分比。这个比率成为学习率。Tn=T1*n的r次方Tn表示第N单位产出所需要消耗的时间T1表示第一单位的产出所需要消耗的时间r=lg(学习率)/lg2成本预算是指将估算的成本按照时间段配置到项目各个活动中去，并建立一个衡量绩效的基准计划。•作用：筹集资金的依据•控制成本的工具•向作业方拨款的依据成本预算与成本估算的区别在于：◦成本预算更详细、精度更高◦成本预算包含了时间因素以科信建筑公司为例活动编号最早开始时间预计成本（万美金）单位成本（万美圆）估计工期（周）A01892B23284C6626。210D16264。3336E164110。254F20183。65G229012。8577H29202。2229I162137J25435。3758K331644L332555M381052N38335。56按照活动的最早开始时间来进行成本预算1、计算每周的成本第1、2周只有活动A发生，每周成本9美圆；第3、4、5、6周只有活动B发生，每周需要成本8美圆，第7-16周只有活动C发生，每周需成本6。2万美圆从第7周开始有D，E，I三个活动同时进行，需要将每周内各项活动所需成本相加。依次类推，得出在进行项目44周每周需要的成本。2、生成累计预算成本累计预算成本是到期为止按照进度完成工作的预算值。累计成本作为分析项目成本绩校的基准。周次12。。。171819。。。项目每周成本（美圆）9000090000175833175833175833累计成本（美圆）90000180000129583312958331647500当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出返回成本控制基准线课堂习题：某公司承担了一个设计项目，该项目包括了六项活动，所估计的活动工期和成本如下表，找出活动的ES、EF、LS、LF。计算每个活动的自由时差。求解按照ES为基础的成本预算。活动估计工期（周期）依赖关系成本估计（美圆）A242000B2A18000C3B27000D4B36000E6C，D54000F9应急费用就是分配额外的资金以减少不确定情况带来的风险，并提高项目能在最初计划的时间完成的概率。应急费用是项目的所有成本计算出来以后的缓冲资金。原因：项目范围有变更的倾向墨菲法则存在成本预算必须预见关联成本正常情况很少出现应急费用比例一般都是10%--15%，不包括在预算中1、项目成本控制的概念项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。2、成本控制的内容：检查成本执行情况，监控成本执行情况发现实际成本与计划成本的偏差确保所有正确的、合理的、已经核实的变更都包括在项目成本基准计划中，把变更后的项目成本基准计划通知相关的项目干系人；分析成本绩效从而确定是否需要采取纠正措施，并决定采取哪些纠正措施3、项目成本控制的方法项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：1．项目变更控制体系2．项目成本绩效度量方法3．附加计划法4．计算机软件工具法项目成本计划成本执行绩校报告变更需求更新项目成本计划建议基准计划评审项目状态和进展情况确认变更的发生和将要发生采取纠正措施共享教训四、项目不确定性成本的控制项目的成本一般都会有三种不同成份。其一是确定性的成本，其二是风险性的成本部分，还有一部分是完全不确定性成本。项目的不确定性成本主要表现在以下三个方面：1．项目具体活动本身的不确定性这是指在项目的实现过程中，有一些具体活动可能发生，也可能不发生。2．项目活动规模及所耗资源数量的不确定性这是指在项目的实现过程中有一些具体活动的规模，及其所耗资源的数量有可能会比较大，也可能会比较小。3．项目活动所耗资源价格的不确定性这是指在项目的实现过程中有一些具体活动所消耗和占用资源的价格会发生异常性的波动和变化。项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。要实现对于项目全风险成本的管理，最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的各种风险并确定出风险性成本；其次是要通过控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接控制。案例：Dulhasi电站位于印度北部城市查谟和克什米尔的交接处。该电站创建于1985年，是成本估算和交付彻底失败的典型代表。成本估算：16亿卢比（大约5千万美金）工程被包时：45亿卢比2004年，花费10亿美金未完工。项目具体：将Dulhasi电站设计成390兆的水力发电站。坐落在多达区湍急的奇纳布河上，是喜玛拉雅上一块崎岖不平的山丘地段。修建中碰到的问题：1、国家之间的冲突2、地理环境恶劣3、承包商脱逃项目成本控制的一种重要方法是挣值分析方法，这一方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。一、挣值管理的三个关键变量1、计划值（PlanedValue）到目前为止，计划完成工作量的预算值。2、实际成本(ActualCost)到目前为止，完成工作量的实际支出3、挣值(EarnedValue)到目前位置，以货币值来衡量的实际完成的工作量EV=PV*实际完成工作量的百分比二．两个差异分析变量⑴项目成本差异项目成本差异（CostVariance，CV）的计算公式是：CV=EV-AC⑵项目进度差异项目进度差异（ScheduleVariance，SV）的计算公式是：SV=EV-PV（BC不变，WS变成WP所造成的造价变化）这两项差异分析变量分别表示项目成本和工期对于项目造价的影响三、两个指数变量⑴进度绩效指数进度计划指数（SchedulePerformanceIndex，SCI）的计算公式如下：SPI=EV/PV⑵成本绩效指数成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）的计算公式如下：CPI=EV/AV计算；某项目历时四个月，总成本40000元，按月成本预算为：第一月10000元，第二月15000元，第三月10000元，第四月5000元。假设第一月结束以后，实际花费的费用超过预算，为13500元，但是只完成第一月的计划工作量的80%。分别计算计划值、实际成本、挣值、项目成本差异项目进度差异、进度计划指数、成本绩效指数四、其他术语项目预算(BudgetAtCompletion,BAC)：即项目总预算项目完工成本估算(EstimateAtCompletion,EAC)：根据项目目前的绩效情况，预计完成项目所有活动的成本是多少EAC=BAC/CPI项目完工尚需估算(EstimateToCompletion，ETC)：根据项目目前的绩效情况，预计完成