重点客户管理课程-零售业务谈判-箭牌(ppt 131)

重点客户管理课程零售业务谈判培训更多资料在资料搜索网课程目标•使学员掌握谈判的一般性理论结构及其在零售业务中的应用，着重通过实践与学习，了解谈判中变化多端的战术。内容纲要谈判的理论架构谈判技巧与谈判战术谈判的步骤谈判的其他注意事项综合案例分析与经验分享内容纲要谈判的理论架构谈判技巧与谈判战术谈判的步骤谈判的其他注意事项综合案例分析与经验分享谈判是什么•问题其实不在于人们不懂得谈判是什么，而在于他们自以为懂得谈判是什么。•根据一种看法，谈判被定义为“两方或多方在有限期间，在某种有价值的东西上可能有看起来是冲突的目标，双方对此寻求一致就是谈判”。•任何进行谈判而把“一致”列为目标的人，必定要让出许多他所据有的东西。其他定义：“一种寻求双方可接受的诈骗水准的过程。”谈判是为满足各自需要而进行的交易.它是施与受兼而有之的互动过程。.它同时含有合作与冲突两种成分。.它是互惠的，但却不是绝对平等的.只要谈判各方对结果拥有否决权，则不论结果多么“不平等”，它仍然是“公平的”。更多资料在资料搜索网谈判在这些情况下在运用最有效–双方都认同交易对各自的利益•也就是说该采购员已经被成功地说服了–双方都愿意尝试通过不同的手段达成交易•交易条件–一旦达成交易，双方都会满意交易结果•双赢的局面零售业务中的谈判零售业务谈判的定义•零售业务谈判是围绕零售业务的沟通过程，通过这一过程来化解或消除供应商和零售商双方在卖方提供的价值、买方提供的等值交换以及整个交易相互遵循的规则上所存在的分歧，进而获得相互的承诺、达成交易。零售业务谈判涉及两个方面•相互的利益–推动你和客户达成协议的有利因素•分歧–阻碍你和客户达成协议的不利因素谈判达成协议强调利益提出建议确认需求了解需求销售在谈判前先进行销售达成交易强调利益提出建议了解需求确认需求暗示你可以通过互换条件促成合作和交易谈判提出谈判条件获得对方互换条件高收益和低成本不要轻易妥协总结双方协定的条件总结要点提出封闭式问题达成一致行动方案谈判了解需求确认需求达成交易提出建议强调利益销售在业务中的销售与谈判确认对方理解确认需求和形势确认对方的限制条件总结主要机会点确保对方保持兴趣指出建议满足需求销售介绍特征–利益–需求用数据支持销售论证总结主要需求总结利益如何满足需求符合实际促成对方决策提出行动建议离交易成功只有一步之遥确认对方是否接受销售论述描述或者确认对形势的概述双方确定相应的需求清单检验是否遗漏•谈判帮助你与客户调整相互价值与价格的关系•销售帮助建立与客户的合作关系•销售是谈判的基础销售与谈判的区别与联系分歧更多资料在四个可变因素动态敏感性信息管理适当完整性有效交流动态•谈判是流动的,发展的、活泼的•它是动态的，在人所希望达成的计划和协议结果之间是个变化的过程•此过程中的敏感性使谈判者进一步了解他或她的行动方向、迅速反馈行动步骤，有力确保双方富有成果的长期合作关系。动态敏感性信息管理适当完整性有效交流完整•当某人希望在行动中有超越表现的时候，保持完整性是绝对不可缺少的。•某种行为套路在实际应用有许多即景的做法•但那些特定的核心则需要最佳地传达，并作为被称做“有原则的谈判”的基础，•这包括：可信赖性，个人品质及标准等。动态敏感性信息管理适当完整性有效交流更多资料在资料搜索网小练习•现在，请学员按ABCD报数。A与B、C与D互为谈判对手。•然后，请A暂时离场，向BCD介绍本练习背景：•有某桩合约，必须要A和B（或C和D）联合投标才能得到，但具体都由B或D操作，A或C仅仅是名义上参与而已。估计整个项目能有100万纯利。B和D要分别说服A和C与你合作，以便分享这100万。（谈判时间3分钟）信息•信息的传达是谈判的精髓•它一停止，整个过程就会失败；放任流传，谈判的情形又象将将闸门打开任洪水泛滥；将它有效地管理起来，才可能使双方真正满意。•不该让对方知道的信息绝对要保密，否则你的优势会象春天的雪一样，逐渐消融而浑然不觉。动态敏感性信息管理适当完整性有效交流交流•如果信息是精髓，交流则是谈判赖以发生的基础。•一个充分计划的信息策略会因缺乏水准的交流而削弱和破坏。•除词藻华丽和能说会道之外，有效的谈判还需要倾听、非文字语言理解、起草文件及言谈具影响力等可以学到的技巧。动态敏感性信息管理适当完整性有效交流更多资料在资料搜索网•练习：请学员按ABC报数，分成每3人一组。其中，A为观察者。•请各人用3分钟阅读各自的“医药专家”案例材料并思考谈判策略。然后，由B、C进行10分钟的谈判练习。•现在由各组观察者A用3分钟讲述谈判结果和观察所得。谈判的基本形态•双方能透过彼此鼎力合作而各蒙其利，也能透过彼此的相互冲突而各受其害。•与对手的利益处于正面冲突，一方得利大，则另一方得利小；•怀着“零和”心态进行谈判•但尽管如此，也千万不能忘记与对手仍存在某种程度的合作。否则，根本无法达成协调。赢-输式谈判双赢式谈判冲突》合作合作》冲突两种模式的比较赢-输式谈判双赢式谈判视谈判对手为敌人追求的目标：谈判的胜利不信任谈判对手对谈判采取强硬态度对谈判对手施加压力过分坚持原则和立场以自身利益为达成协议的前提视谈判对手为问题的共同解决者追求的目标：需要的满足和人际关系的保持对谈判对手采取审慎的态度对谈判采取灵活的态度，该温和则温和，该强硬则强硬就事论理，不随便对谈判对手施加压力目光放在问题的解决上，而不是原则和立场上以共同的利益为达成协议的前提输赢式谈判阻碍创造性方案的产生．过早判断。．只寻求单一答案。．假设只有一个固定的“饼”。．认为解决对方的问题是对方自己的事情。．将构思与判断的行为分开。．扩大付交讨论的方案。．谋求双方相互的利益。．想出对方容易做决定的方式。双赢的心态在成功的谈判中，双方均感到自己“胜利了”，而且未让另一方感到“输掉了”。理论上,对于每个人均应为“胜/胜”的结局，也就是说，如果大家彼此公开地诚实地打交道，每个人都能使自己跻身于胜者之列；然而，事实上这种情况在实践中从来发生过。由于计划较好，目标清楚，懂得更多的谈判技巧，一方比另一方往往会得到更大的利益。讨价还价解决问题细节协商内容纲要谈判的理论架构谈判技巧与谈判战术谈判的步骤谈判的其他注意事项综合案例分析与经验分享谈判的发生需要的确认建议接纳100%拒绝0%需要的满足程度考虑谈判空间谈判结果更多资料在资料搜索网谈判的空间可见，后开价者往往有可能争取更大的谈判空间。乙方的底线甲方的底线甲方的期望区间乙方的期望区间可谈判区域小练习：•请学员们仍按三人一组，由B为观察者•用3分钟阅读各自的“电脑系统”案例材料并思考谈判策略和定出自己的谈判期望区间。•然后，进行10分钟的谈判练习。•观察者在练习后作3分钟反馈。如何开谈：•开谈前，先为自己设定一个“最低可接纳水准”。•开谈价码要高，但不能高到被视为荒谬的地步，否则谈判马上告吹，而且你的诚信也会随之受损。•喊价时，态度要坚定，不能迟疑。•在喊价过程中，不主动为自己的喊价辩护。更多资料在资料搜索网喊价原则：只要能找到理由加以辩护，喊价应尽量提高；反而言之，喊价应高到接近（但不达到）你难以找到理由予以辩护的地步。喊价对谈判的终极结果设定了无法逾越的上限。喊价高低足以影响对手对你实力与潜力的评价。喊价越高，为自己预留的让步余地越大。期望水平越高，成就水平越高。谈判的基本心理“期待”决定让步行为。选择“焦点”布防。让对方走上谈判桌制造无法容忍的僵局。使对方确认单靠一己之力无法解决问题。使对方明白透过谈判解决问题的可行性。囚笼、压力与陷阱•请学员们谈谈各自在与零售商谈判工作中常碰到的囚笼、压力与陷阱的事例。零售商的谈判哲学自信！永远自信：供应商对零售商的需求大于零售商对供应商的需求更多资料在资料搜索网零售商的采购哲学•让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！–永远不要忘记：在谈判中的每一分钟,要一直持怀疑态度,显得对所谈的事情缺乏热情,或者不愿作出决定.•对于供应商的第一次提出的条件,要么不接受,要么持反对意见.–采购员的反映应是:“什么?”或者“你该不是开玩笑吧?”,从而使对方产生心理负担,使他们认清形势,并降低自己的谈判标准和期望.•永远要求那些不可能的事情:–对于你要谈判的事,要求得越离谱越好,说不定和供应商的实际条件比较吻合;–这些不可能的要求可以帮助你获得更大的操作空间并帮助作出最小的让步,并让你的对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”什么我们的让步.•告诉供应商:“你需要做得更好”！–不断地重复这个说法,直到供应商开始认为他们现在做得真的很差;–在我们的眼中,这些供应商永远不可能做得更好;•把事情拖到下次解决.–在谈判要结束时,采购员要声称此事需由上级经理决策;–这样做为采购员争取到了更多的时间去考虑拒绝或重新考虑一份方案•采用“去皮”原则:–80%的谈判在最后的20%时间取得成效,在谈判开始时提出的要求可以被忽略;零售商的采购哲学谈判议程•掌握议程等于掌握主动，所以不要贸然接受对方提出的议程。•在谈判开始向另一方提交精心制定的日程表，可促成及早决定要讨论的问题和讨论的顺序。•日程表能够阐明或者掩饰己方的动机，能够建立一套对双方公平的规则或者只对制定日程表一方有利。面对另一方制定的日程表时，要记住：日程表本身可能就是你必须谈判的第一项内容。囚笼局限：•对手往往会籍口受到某些局限而使你的要求显得没有谈判的余地，•常见的有权力的局限、政策的局限、技术的局限等。应该认识到，“局限”决非神圣不可侵犯的，它们是可以被改变的，而凡是可以改变的东西，就有谈判的空间！囚笼更多资料在资料搜索网先例：•对手常引用对其有利的先例来让你迁就他。•这包括与你谈判的先例、与他人谈判的先例、外界通行的先例。你必须指出，随着情况的改变，“先例”并不一定继续适用来作为指导原则。囚笼小练习•你是某原料供应商。今天上午你接到某大厂商的紧急电话，约你立即到他办公室商谈一桩大采购合同。•他在电话中言明，下午他就要飞赴北京去竞投一个大的定货合同，一旦签成就需要你提供大量的某原料。•他要你给予最低报价，以便他也能以最低价投得合约。•公司对你授权的最低价是1万/吨，但你知道对这样大的定单是可以争取额外5%折扣的。•时间很急迫，在赶赴对方办公室途中，你不禁思量，该怎么谈呢？期限：•期限往往有“催眠”作用，令人会不自觉地采取配合行动。•绝大多数谈判都是在“限期”将届才达成。不要泄露自己的限期。大多数“限期”都会有回旋余地。只要当对手达成协议的需求比你的要殷切时，你的“限期”才会有效；否则，定限期则是作茧自缚。囚笼僵局•许多谈判者都会承受不了僵局（甚至是谈判破裂）所带来的巨大压力，而作出让步。•此策略的真正动机在于用“同意继续谈”为筹码以获得你先期的让步。双方在僵局之后“缓和下来”，往往更加乐于妥协。最根本的解决方法是避免发生僵局。压力练习：•请学员们仍按三人一组，由C为观察者•请各人用5分钟阅读各自的“劳动保险”案例材料并思考谈判策略•然后，由A、B进行15分钟的谈判练习。威胁：•谈判中的威胁有几个特点：–它往往只是一种战术；–威胁也可能意味着让步；–若无法贯彻威胁，则威胁者的可信度会降低。–设想是对方将不会“挖壕固守”，加强自己的地位。压力威胁（续）对威胁一笑置之，或当作不知道。明确表示对方的威胁对你造不成多少损害，你并不在乎。告诉对手，若