房地产公司绩效考核方法

房地产公司绩效管理方案考核模式整体建议薪酬体系奖金来源基本薪资季度绩效薪资年度奖励专项奖金考核体系季度考核年度考核专项考核个人固定薪资公司奖金池X%直接发放Y%年度奖金项目拓展奖项目融资奖其他专项奖励管理层季度计划考核年终基于BSC的KPI考核各部门中层不做季度计划考核季度计划考核（主要包括项目节点计划、管理类计划）年终述职综合评价•综合型经营指标•细分管理指标•细分经营指标•细分管理指标年终述职,并由总经理作出综合评价年终述职,并由考核委员会作出综合评价年度考核成绩=年终KPI考核×90%+年终综合评价×10%年度考核成绩=季度考核×40%+年终KPI考核×40%+年终综合评价×20%部门员工季度计划考核（主要包括项目节点计划、管理类计划）不做年度KPI考核由部门负责人作出综合评价年度考核成绩=季度考核×70%+年终综合评价×30%考核模式细化说明专项考核专项奖励时总经理评价专项奖励时项目负责人评价专项奖励时项目负责人评价季度计划考核A职能考核B职能考核考核体系季度考核年度考核专项考核部门季度计划评估表（第季）工作任务（须注明目标描述：包括达到的质量、或数量、进度等）任务系数计划完成时间实际完成时间评估意见自评部门负责人评价特别情况说明（分数过低或过高需陈述理由）A职能计划内1、2、3、4、5、计划外补充1、2、B职能计划内1、2、3、4、5、计划外补充1、2、年度KPI考核考核体系季度考核年度考核专项考核纬度一级指标部门指标指标定义责任部门管理部门监控周期1季度权重1.财务2.考核净利润责任成本成本成本季度、年度15%3.内部流程各项目预结算工作计划完成率成本成本季度、年度25%1.财务2.考核净利润各项目各期动态成本控制成本成本季度、年度40%3.内部流程部门重要职能工作（未分解部分）部门重点工作计划完成率成本总办季度、年度20%3.内部流程8.供应链管理（工程供方合作关系）供方满意度成本采购年度3.内部流程8.供应链管理（工程供方合作关系）战略合作比例营销金额比80％，设计面积比60％成本采购年度3.内部流程8.供应链管理（工程供方合作关系）优秀供方占有率（采购金额，优秀咨询用面积）界定为优秀供方的全年合作金额比例成本采购年度3.内部流程区域成本检查排名成本成本年度A.战略分解指标得分小计100%4.学习成长10.信息管理季度信息考核得分信息报送及时、全面、准确各部门总办季度、年度5%4.学习成长输出、培养骨干人次、骨干流失人次各部门HR季度、年度5%B.管理指标得分小计部门得分合计（A+B)基于BSC的KPI考核示意：广州万科专项考核项目即时激励（签订项目获取协议/融资款项到账）项目拓展奖励以拓展面积为基本计算因素项目融资奖励以融资金额为基本计算因素公司公共奖金池Y2%X2%X1%Y1%基于前述对事业部绩效体系阶段性使命的理解，充分体现绩效考核内容的目标导向，赛普提出将项目拓展及项目融资作为且仅作为事业部奖金的来源考核体系季度考核年度考核专项考核考核方法——项目拓展项目即时激励（签订项目获取协议/融资款项到账）项目拓展奖励以拓展面积为基本计算因素项目融资奖励以融资金额为基本计算因素公司公共奖金池Y2%X2%X1%Y1%投资•有效率拓展土地面积•有目的控制产品比例•有质量获取项目收益计算公式推导STEP1：奖金=每平米奖励基数×权益可售（持有）面积注：按行业经验，可做封顶设置投资•有效率拓展土地面积•有目的控制产品比例•有质量获取项目收益计算公式推导STEP2：奖金=每平米奖励基数×权益可售（持有）面积×项目系数注：每项最终系数得分由总经理办公会讨论确定适度持有商业项目，分散企业风险考虑项目开发难度提高资金使用效率，获取项目收益引导公司整体战略布局评价维度基准系数系数评分项目类型（%）商业比例大于%1.2商业比例在%-%之间1.1商业比例小于%1.0项目难度（%）含一级开发项目1.2系统内项目1.1系统外项目1.0项目收益（%）IRR大于%1.2IRR在%-%之间1.1IRR小于%1.0项目区域（%）战略核心城市城市1.2战略目标城市城市1.1其他城市1.0考核方法——项目融资项目即时激励（签订项目获取协议/融资款项到账）项目拓展奖励以拓展面积为基本计算因素项目融资奖励以融资金额为基本计算因素公司公共奖金池Y2%X2%X1%Y1%计算公式推导STEP1：奖金=固定提取比例×融资到账金额融资•支持项目发展•拓展融资渠道•降低融资成本计算公式推导STEP2：奖金=固定提取比例×融资到账金额×融资创新系数融资•支持项目发展•拓展融资渠道•降低融资成本此处需要技术支持：一方面提供不同融资渠道类别，另一方面需根据不同融资渠道判断其价值，并给出系数建议计算公式推导STEP3：奖金=固定提取比例×融资到账金额×融资创新系数×融资成本系数融资•支持项目发展•拓展融资渠道•降低融资成本贷款年利率≤%，融资成本系数为1.1≥%，融资成本系数为0.9%%，融资成本系数为1.0均以贷款协议约定为准考核方法——公共奖金池项目即时激励（签订项目获取协议/融资款项到账）项目拓展奖励以拓展面积为基本计算因素项目融资奖励以融资金额为基本计算因素公司公共奖金池Y2%X2%X1%Y1%项目全面结算单期入住结利发放方式项目开盘销售项目抵押贷款项目取得30%20%20%10%20%与控股公司对事业部考核结果相关奖金池=【∑池内拓展项目奖金×（项目进度比例-30%）+∑池内融资项目奖金】×事业部考核系数假设X1%=30%与年末项目所处阶段相关绩效考核模式绩效考核内容绩效管理程序绩效结果应用•结构——包含哪些考核类型•方式——采用哪些考核方法绩效体系阶段使命•结果反馈•结果应用•组织——考核者及管理责任•流程——考核程序如何组织•内容——考核内容如何规划•方法——评价标准如何设定绩效管理程序设计诊断结论——绩效管理程序访谈实录−不清楚谁是绩效委员会的，估计就是那几个领导呗−考核流程应该有吧，你问综管部的人吧−……赛普的诊断结论：其实绩效考核管理组织和考核流程在绩效制度中都有比较明确的描述，但绩效制度缺乏宣讲与培训说明：此环节并非绩效方案内容，待方案确定后，咨询小组将在《绩效管理手册》中将此部分予以明确。故本报告只做诊断，不做建议。绩效考核模式绩效考核内容绩效管理程序绩效结果应用•结构——包含哪些考核类型•方式——采用哪些考核方法绩效体系阶段使命•结果反馈•结果应用•组织——考核者及管理责任•流程——考核程序如何组织•内容——考核内容如何规划•方法——评价标准如何设定诊断结论——绩效结果应用访谈实录−从来没人找我谈过绩效，我就负责干活儿−第一次考核完我找下面的人谈过，后来工作一忙也就忽略了−我已经连续两次都是最高分了，不知道能有什么用−考核就是用于发奖金吧，好像别的没什么用−制度今年刚发布，很多条款还没用到−……赛普的诊断结论：1、绩效面谈是绩效管理的关键环节，虽然制度对此有明确约定，但制度执行缺少检查手段2、绩效制度在绩效结果应用方面缺少宣讲，同时在对薪酬调整以外的事项约定较为模糊结果反馈第十二条绩效访谈绩效考核结束后，绩效管理权责人必须对其绩效管理对象进行逐一的面对面访谈，并在访谈结束后填写《绩效访谈记录表》（表3），由双方签字确认。绩效访谈的内容主要是绩效管理权责人与绩效管理对象就其当期绩效表现和考核结果、成绩和不足以及下一周期的改进计划进行沟通，并达成一致。绩效管理权责人须在绩效考核结束后10个工作日内完成当期绩效访谈。第十二条绩效访谈绩效考核结束后，绩效管理权责人必须对其绩效管理对象进行逐一的面对面访谈，并在访谈结束后填写《绩效访谈记录表》（表3），由双方签字确认，并报备综管与风控部。绩效访谈的内容主要是绩效管理权责人与绩效管理对象就其当期绩效表现和考核结果、成绩和不足以及下一周期的改进计划进行沟通，并达成一致。绩效管理权责人须在绩效考核结束后10个工作日内完成当期绩效访谈。结果应用——项目拓展奖励（即时兑现部分）公式建议个人奖金=项目团队奖励×[(个人薪资标准额度×考核奖励系数×工作人天)/(∑个人薪资标准额度×考核奖励系数×工作人天)]项目拓展奖励直接奖励公司奖金池项目负责人奖励——直接奖励的20%项目团队奖励——直接奖励的80%由项目负责人按照参照公式测算并+15%内调整后，按程序报批执行X1%X2%工作人天：按人员级别设定不同标准人天费用，项目负责人可进行+15%内调整项目内部考核：考核奖励可根据职能履行情况，项目负责人可进行考核调整示意结果应用——项目融资奖励（即时兑现部分）公式建议个人奖金=项目团队奖励×[(个人薪资标准额度×考核奖励系数×工作人天)/(∑个人薪资标准额度×考核奖励系数×工作人天)]项目融资奖励直接奖励公司奖金池项目负责人奖励——直接奖励的30%项目团队奖励——直接奖励的70%由项目负责人按照参照公式测算并+15%内调整后，按程序报批执行Y1%Y2%工作人天：按人员级别设定不同标准人天费用，项目负责人可进行+15%内调整项目内部考核：考核奖励可根据职能履行情况，项目负责人可进行考核调整示意结果应用——公共奖金池的80%个人分配个人奖金=部门奖励×[(个人薪资标准额度×考核奖励系数)/(∑个人薪资标准额度×考核奖励系数)]公共奖金池项目拓展奖项目融资奖管理层奖励——奖金池的20%部门奖励——奖金池的80%X2%Y2%部门分配部门奖金=奖金池的80%×[(部门薪资标准额度×考核奖励系数)/(∑部门薪资标准额度×考核奖励系数)]个人奖励——奖金池的80%个人分配个人奖金=奖金池的20%×[(个人薪资标准额度×考核奖励系数)/(∑个人薪资标准额度×考核奖励系数)]说明：各部门均可参与公共奖金池的分配，但鉴于投资运营部、财务管理部参与即时奖励分配份额较多，建议各部门部门薪资标准额度参与基数不同（如投资运营部员工薪资总额的30%参与、财务管理部薪资总额的40%参与、战略支持部薪资总额的50%参与、综合部门薪资总额的60%参与）结果应用——公共奖金池的20%奖项突破点预计分值市场突破奖第三季度50万/季最佳营销案例奖XX城（第二名）30万/年精装推进奖XX高层50万/年知识贡献奖第一名150万/年工程质量奖第二名30万/年合计310万赛普建议：按行业经验，一些标杆企业越来越多会设置一些带有明确目标导向的单项奖，如万科的黄金大奖、龙湖的年度单项奖等。因此，赛普建议将公共奖金池中的20%用于总经理特别奖励基金，针对年度工作中相关专业表现特别突出的事件对某个团队或个人进行奖励。示意：龙湖年度单项奖鉴于绩效结果在其他方面的应用途径很多，具体措施将在后一阶段咨询成果中体现战略规划/年度经营计划入职培训专业能力培训管理技能培训……函授考育推荐书籍资格取得……教育/培训帮助/自学能力开发在过程中发现差距制定能力提升计划目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)绩效考评体系旅游、休假表彰……福利基本工资浮动工资特别奖励股权收入职位A职位B职位C……晋升发展/福利待遇系统•自已申报•岗位调查/技能分析能力开发计划•业绩•能力/素质•自我发展愿望•上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利季度考核结果与绩效工资的对应建议季度考核，对应部门负责人季度绩效薪资季度绩效薪资基数季度奖励系数X考核成绩110分以上100-110分85-100分70-85分60-70分60分以下考核等级优秀良好满意基本满意有待提高警示奖励系数1.21.110.80.50预算/财务指标项目节点计划管理计划备注投资运营部30%60%10%财务管理部50%30%20%战略支持部10%50%40%综管与风控部20%10%70%部门季度考核的各项内容权重划分考核结果与薪酬激励对应关系年度奖金季度绩效薪资基本薪资依据业绩表现确定依据职位价值评估及市场比对确定基本薪资标准季度考核,对应季度绩效薪资在集团核定奖金总额后，依据部门年度考核成绩再核定部门总额1、方案中所有权重、比例均为示意，项目组会通过后期测算重新调整，以控制奖金总量2、项目系数计算和各部门具体年度KP