成本领先战略

第五章企业经营战略本章概览企业一般竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略不同市场竞争地位下的经营战略市场领导者的竞争战略市场挑战者战略市场追随者战略市场补缺者战略竞合战略企业战略层次多元化公司事业单位事业单位事业单位研发生产营销人事财务总体战略经营战略职能战略波特的一般竞争战略成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标全行业范围特定细分市场低成本差异化被追求的竞争优势最优成本战略第一节企业一般经营战略成本领先战略差异化战略集中化战略一、成本领先战略20年代的福特汽车低成本战略德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求不同年代获取竞争优势的策略和方式转换20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势一粥一饭，当思来之不易一丝一缕，恒念物力为艰（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。成本领先的循环低成本良性循环高利润高市场占有率更新快高成本恶性循环低利润低市场占有率更新慢（二）实现成本领先战略的途径1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。价值链重构价值链企业基础设施（管理）人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业市场营销服务外部后勤支持活动主体活动案例:价值链重构牧场养牛运到屠宰中心屠宰成牛肉在市场准备进行包装MeatPackingIndustryOldway:运到牛肉市场Newway:IowaBeefPackers在牧场周围建立自动化的工厂屠宰并进行包装运到市场SaveonshippingandcattleweightlossUtilizecheapernon-unionrurallabor（三）获得成本领先地位的关键因素1.建立注重成本的企业文化2.准确地把握成本驱动因素3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力4.严格的成本控制组织体系和管理尽管中国的劳动力成本相当于日本的1/20，为什么2003年佳能公司将部分业务从中国回迁日本？主要原因是大规模全自动生产线的使用降低了成本，使得产品更便宜。此外，因为运输的原因，佳能公司传统的原材料或零部件由日本提供，在中国组装或加工的制成品再运回日本销售的两头在外方式阻碍了发展速度，因此佳能进行战略调整：从中国生产到日本销售改变为日本生产—日本销售和中国生产—中国销售，这些做法都从控制成本驱动因素方面使得佳能公司获得了低成本领先的竞争优势。案例：佳能的成本导向美国西南航空公司，在众多航空公司都亏损的情况下，它获得了盈利。它的价值链的构造就是定位于向顾客提供便利的、低成本的服务。怎么能做到这一点？大多航空公司，即便飞国内航线也以一个或两个城市为出发点，或为轴心来辐射。而西南航空公司提供点到点的服务，它擅长的就是管理入口的周转率。因为对航空公司来说，飞机离开机场的频率越快，利润越高。西南航空公司入口的周转率是15分钟，而竞争对手是45分钟。那么西南航空公司由于周转率高，每天的飞行次数就增加。另外西南航空公司在旅途中，不提供饭、座位上的安排以及转机的行李服务。同时它砍掉了通过旅行社定票这样一个庞大的、耗费成本的计算机系统，鼓励顾客直接向它们订票，建立自动售票，避免使用租金。这样它在提供必要服务的同时，赢得了更大的利润。案例：西南航空的低成本战略（四）成本领先战略的风险1、技术风险：成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。（平板电视）2、需求风险：过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。3、模仿风险：竞争对手仿效价值链成为成本领先战略的风险。（五）成本领先战略的适用条件1、市场中有很多对价格敏感的客户2、实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。3、购买者不太在意品牌间的差别。4、卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5、存在大量讨价还价的购买者。案例：格兰仕的成本领先战略1.微波炉属于家电制造业目前家电制造业呈现的特点是：市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。而这些都符合成本领先战略的应用条件。我国家电产品属于：产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，我国的家电可以称为“组装家电”。欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。法国：员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；单位产品工资含量比欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天2.劳动力成本他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。格兰仕的成本领先战略成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。3.成本领先优势的来源二、差异化战略低成本差异化成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标全行业范围特定细分市场被追求的竞争优势最优成本战略如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。——可口可乐公司董事长（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的、与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。企业实行这种战略的动因主要形成进入障碍，降低客户价格敏感程度获得超过平均水平的利润，成功抵御五种竞争力量。关键指标竞争战略差异化通过独特提供价值产品高价高端的顾客服务上乘的质量特性威望获得排他性快速创新要求持续差异化来源于：发展完善新的系统流程通过广告塑造形象聚焦质量提高R&D能力通过激励和低流失率来最大化人力资源的贡献（二）实现差异化战略的途径和条件1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。产品差异化市场差异化形象差异化产品差异化即某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。案例：93年，索芙特推出海藻减肥香皂，在对消费者减肥心理的把握上可谓达到驾轻就熟。索芙特推出的负离子洗发露与防脱洗发露同样引起了市场轰动，并且在功能洗发水市场占据了重要位置。典型的索芙特公式：某物品名称+功能诉求+煽情推广即企业实施通常所说的品牌战略和CIS战略而产生的差异。企业能过强烈的品牌意识、成功的CIS战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好，一旦需要，就会毫不犹豫地选择生产这一企业的产品。形象差异化农夫山泉：演绎差异化战略品牌运营的差异化选择切入点有点甜适度高价运动盖款到发货（广告祈求使人联想到山间的泉水）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）学生和运动员课堂篇市场差异化指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异。大体包括销售价格差异、分销差异、售后服务差异。案例：早在1996年亚特兰大奥运会的时候，耐克就已经实行过“非奥运”的差异化营销战略。耐克在奥林匹克城和奥林匹克公园设立了体验中心，让观众免费体验运动的快乐。此外，雇佣很多大学生分发胸牌挂绳，便于观众携带门票。这一战略，让人们误以为耐克就是赞助商，而非事实上的锐步公司。（三）差异化战略的风险1、差异化成本太高2、顾客日趋成熟3、竞争对手的模仿（四）差别化战略的适用性1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。2、对产品的需求和使用多种多样。3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。讨论：成本领先和差异化能否兼顾？处于垄断的企业：成本和差异都达到了。成本领先与差异化整合战略优势整合战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。这种整合战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。什么叫“夹在中间”：在成本和差异化方面均未取得优势。成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为“夹在中间”战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。案例：拉克航空两种战略整合失败拉克航空公司是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。在大多数情况下，由于集中了企业的资源，突出一个方面，比较容易取得优势。为了谋求事业的成功，也需要集中精力于特定领域，坚信只要有“一招鲜”就可取得很大的成功。而只要在顾客需要的某个方面取得了优势，就可以获得优厚的利润。两种优势混合的案例：新东方从差异化战略入手，兼顾两种优势。格兰仕从成本领先战略入手，兼顾两种优势。低成本使用单一机型（波音737）使用二级机场飞行短途航线15分钟转向时间无食物不保留座位不设旅行社定票服务差异化注重顾客满意度为商务旅行提供新的服务（电话和传真）员工全心全意为顾客着想美国西南航空公司低成本/差异化集成战略三、集中化战略（一）集中化战略的含义和优势集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。集中化原则的前提思想是：企业业务的专一化，以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的市场服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。其结果是，通过满足特殊对象的要求，而实现差别化或实现低成本，同时赢得客户。利基市场（NICHE）利基市场：指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场。菲利普·科特勤在《营销管理》中给利基下的定义