ERP沙盘模拟

ERP沙盘模拟什么是ERP？ERP与沙盘ERP是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件，同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思想的办公手段。它从市场需求分析、物料采购计划、仓储管理、往来业务管理、生产过程管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、销售管理，特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动态监控，使企业实现以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环，从而不断压缩企业投资规模、加快企业资金周转，修正日常运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。《中外管理》的权威论述全世界的企业经理之所以对ERP情有独钟，就是想借助电脑来帮助他们脱离经营的苦海，提高产品和服务的质量，加大客户的满意度，提升企业的综合竞争能力，而ERP是使他们这一美梦成真的最新希望。信息化社会管理人才的能力标准•有全局观和大思维•有一定实践经验，熟悉企业运作全流程•较好的综合素质和人际能力•抗压力能力•注重动手能力•学习能力•自身提高潜力•积极的心态•耐得住寂寞•受得了打击企业员工的五种人•人财：能给企业带来财富的人•人才：在企业能独挡一面的人•人材：在企业能塑造成以上两种人的人•人在：在企业有没有都不影响的人•人灾：？学生－助理－骨干－业务经理－企业高管修炼综合能力积累意会知识ERP沙盘模拟的培训目标体验制造业企业的运营流程理解物流、资金流、信息流的协同过程理解企业战略的重要性了解常用的营销方法和营销策略了解生产管理的基本内容理解现金流的重要性学会透过财务看经营理解团队合作的重要性，树立全局观念及共赢理念建立基于信息时代的思维方式个性感悟1、痛并快乐的课程两天=六年！？2、知错能进深刻的痛容易被铭记！3、亲历亲为旁观者不受欢迎！4、落实于行动仅有高见是不够的！5、换位思考别人的痛很难被体会！ERP沙盘模拟学习提示课程内容安排感性认识时代123456理性思考时代科学管理时代全面预算时代平衡计分时代信息管理时代1234年度会议订单争取企业运营财务关账业绩分析知识点评56准备工作六年主题运营模拟组织准备工作基本情况描述企业运营规则初始状态设定5432企业运营练习6沙盘结构介绍1一、沙盘结构介绍供应商总经理财务/会计主管市场/销售主管生产/研发主管供应主管市场调查分析市场进入策略品种发展策略广告宣传策略制定销售计划争取定单与谈判签订合同与过程控制按时发货应收款管理销售绩效分析日常财务记账和登账向税务部门报税提供财务报表日常现金管理企业融资策略制定成本费用控制资金调度与风险管理财务制度与风险管理财务分析与协助决策制定发展战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理管理团队协同企业绩效分析业绩考评管理管理授权与总结编制采购计划供应商谈判签订采购合同监控采购过程到货验收仓储管理采购支付决择与财务部协调与生产部协同产品研发管理管理体系认证固定资产投资编制生产计划平衡生产能力生产车间管理产品质量保证成品库存管理产品外协管理1、人员分组与职能定位二、组织准备工作心态开放亲历亲为团队协作换位思考信息主管人力资源主管•总经理：负责制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。•市场主管：负责分析市场环境，把握市场机会，制定公司市场营销战略和实施计划；对企业市场营销计划进行监督和控制；负责企业营销组织建设与激励工作；负责竞争对手分析。•销售主管：负责进行需求分析和销售预测，确定销售部门目标体系；制定销售计划和销售预算；销售团队的建设和管理；客户管理，确保货款及时回笼；销售业绩分析与评估。•生产主管：负责生产计划的指定落实；组织实施质量管理制度，监控质量目标达成情况；规划、配置和调动生产资源，保证及时交货；组织优化生产过程，推动工艺线路的优化和工艺方法的改进，扩充并改进生产设备，不断降低生产成本；负责公司生产、安全、仓储、保卫及现场管理的工作。•研发主管：负责制定研究开发计划，组织新产品开发并进行有效的项目管理；继续扩大和改善产品系列，以最低的成本达到或超过客户的要求；主动、积极地研究新的技术实现手段降低产品成本，提高性价比；确保为客户提供及时的技术支持；确保正在生产的产品和新产品的正常生产。ERP沙盘模拟角色选择•供应主管：负责各种原料的即使采购和安全管理，确保企业生产的正常进行；负责编制并事实采购供应计划，分析各种物料供应渠道及市场供求变化情况，力求从价格上、质量上把好第一关，确保在合适的时间点、采购合适的品种及数量的物资，为企业生产做好保障；进行供应商管理；进行原料库存的数量统计和分析。•财务主管：负责对企业的资金进行预测、筹集、调度和监控。其主要任务是管好现金流，按需求支付各项费用、核算成本，做好财务分析；进行现金预算、采用经济有效的方式筹集资金，将资金成本控制到较低水平，管好、用好资金。•会计主管：负责日常现金收付的记录，定期核算企业的经营状况，核算企业的经营成果，按时报送财务报表；对成本数据的分类和分析；定期清查现金，盘点存货，确保帐实相符。•信息主管：负责制定企业信息化规划，管理正在开发或实施中的信息化项目，负责信息系统的正常运行和维护；建立和实施企业信息系统的各项制度；为企业各业务部门提供信息技术服务，比如培训；对企业的信息资源进行管理和控制，为企业的决策提供数据。ERP沙盘模拟角色选择2、课程训练目的和意义如何作出正确而有效的决策？怎样保证业务与战略的一致？如何构建好自己的管理系统？怎样全面提升组织的竞争力？你应该找到以下问题的答案——二、组织准备工作问题思考：为何存在？因何而兴？为何而衰？如何成功？如何持续？通过本课程你应该——对企业战略和关键成功因素清晰了解用战略的眼光看待业务的决策和运营用策略方法改进公司创造价值的能力能找到跟踪企业运行状况的“仪表盘”把握适时调整企业方向的“驾驶技能”1、公司发展与股东期望本企业长期以来一直专注于某行业P产品的生产与经营，目前生产的P1产品在本地市场知名度很高，客户也很满意。同时企业拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层——投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率。研究在信息时代如何借助先进的管理工具提高企业管理水平。三、基本情况描述2、产品市场的需求预测P1产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺，但未来将会逐渐下降P2产品是P1的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新技术出现，需求最终会下降。P3、P4为全新技术产品，发展潜力很大。三、基本情况描述3、生产企业的运营流程客户销售规划研发库存生产采购供应商库存产品需求产品物料物料物料销售订单或预测计划计划需求订货技术要求设计工艺设计工艺设计工艺产品财务三、基本情况描述国际本地区域亚洲国内1、市场划分与市场准入企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同的市场需要投入的费用及时间不同；各市场可同时开发。不能加速投资，资金短缺时可随时中断。市场投入全部完成后持全部投资换取市场准入证，之后方可在该市场接单。四、企业运营规则市场开拓费用持续时间区域1M1年国内2M2年亚洲3M3年国际4M4年2、销售会议与订单争取-选单规则每年年初召开客户订货会，各企业派销售主管参加，根据各企业预先提交的营销方案、当年的市场需求状况、同行竞争态势，分市场分产品，按既定规则领取订单。对某一市场的某种产品，首先按照综合广告效应由大到小依次选单；若两个企业综合广告效应相同，则通过不公开招标方式决定选单次序。市场：本地-区域-国内-亚洲-国际产品：P1--P2--P3--P4四、企业运营规则综合广告效应为1，企业有资格选择一张订单；综合广告效应为2，企业有资格选择两张订单；依次类推。无论综合广告效应为多少，每次只能选择一张订单。2、销售会议与订单争取-客户订单订单下端一般标注企业对加工单位的资质要求及特殊交货期。资质一般有ISO9000（认证周期需两个年度）和ISO14000（认证周期需四个年度）两种，企业必须取得相应的资格证书才有资格接受这类客户订单。正常订单年底前任何一个季度交货均可，有加急要求的订单必须在一季度交货延期处罚：如果不能按期交货，当年扣除该张订单总金额的25%作为罚款，且该张订单次年必须最先交货；如果次年仍然不能交货，客户有权无条件收回该张订单。四、企业运营规则3P4ISO9000亚洲市场加急!!!第5年IP4-3/3产品数量：产品单价：12M/个总金额：36M应收账期：4Q2、销售会议与订单争取-营销方案产品广告应分配到每个具体的产品和市场；产品广告投入当年有效，无递延效果以第3年为例：某市场某产品综合广告效应=[第3年该市场该产品产品广告投入+第3年该市场品牌建设投入*60%+第2年该市场品牌建设投入*30%+第1年该市场品牌建设投入*10%]四舍五入按综合广告效应计算的排名取四舍五入前的数据第三年A组（区域）产品产品品牌综合P1315P223P3P4四、企业运营规则品牌建设分市场不分产品；对本市场所有产品有效；品牌建设当年产生60%广告效益；次年产生30%广告效益；再年产生10%广告效益。注意：各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定能得到订单。3、厂房购买、租赁与出售年底决定厂房是购买还是租赁，厂房可随时出售购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧租赁厂房每年末支付租金，出售厂房计入应收款四、企业运营规则厂房买价卖价(账期)租金生产线容量大厂房40M40M（4Q）5M/年6条生产线小厂房30M30M（4Q）3M/年4条生产线4、生产线购买、维护与出售生产线购买价格安装周期维护费用残值生产周期转产周期转产费用加工费手工线5M无1M/年1M3Q无无1M半自动8M2Q1M/年2M2Q1Q1M1M全自动16M4Q1M/年4M1Q2Q4M1M柔性线24M4Q1M/年6M1Q无无1M四、企业运营规则手工线3Q2Q1Q半自动1Q2Q全自动1Q柔性线1QP1P2P3P4投资生产线时购买价格按安装周期平均支付，全部投资到位后方可组织新的生产；生产线不论是否使用每年需支付1M的维护费,当年出售的及在建的生产线不用交纳；出售生产线时，如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转换为现金，将差额部分作为费用处理（入综合费用-其他）4、生产线折旧计算四、企业运营规则手工线3Q2Q1Q半自动1Q2Q全自动1Q柔性线1QP1P1P1P1设备按平均年限法（假定设备可使用年限为4年）计提折旧；按每条生产线个别计提。折旧额=（原值-残值）/使用年限当年建成的生产线和当年卖出的生产线均不提折旧。原值残值1234手工线511111半自动822211全自动1643333柔性线2465544折旧计算表四、企业运营规则手工线3Q2Q1Q半自动1Q2Q全自动1Q柔性线1QP1P2P3P4上线生产时取用原料并支付加工费，不同生产线生产不同产品时加工费不同所有生产线都能生产所有产品，但各线不能同时生产两个产品现有生产线转产新产品时可能需要一定转产周期及转产费用P1R1P2R1R2P32R2R3P4R2R32R45、生产的组织与转产生产线购买价格安装周期维护费用残值生产周期转产周期转产费用P1加工费P2加工费P3加工费P4加工费手工线5M无1M/年1M3Q无无1M2M3M3M半自动8M2Q1M/年2M2Q1Q1M1M1M2M2M全自动16M4Q1M/年4M1Q2Q4M1M1M1M1M柔性线24M4Q1M/年6M1Q无无1M1M1M1M6、原料的采购与支付四、企业运营规则原料采购需提前下达采购订单，其中R1、R2采购提前期为1个季度R3、R4采购提前期为2个季