第二章企业经营战略决策环境1

第二章经营战略与决策企业管理概论第一节企业经营环境一、企业经营环境的概念及特征1.企业经营环境，是指所有与企业经营活动有关的外部环境和内部环境因素的总和。•外部环境—企业进行生产经营活动所处的外部条件或面临的周围情况；•内部环境—企业在一定技术经济条件下，从事生产经营活动所具有的内在客观物质环境和文化环境。第一节企业经营环境2.企业经营环境的特征1)差异性---同一环境因素对企业的影响是不同的.决定企业经营战略的多样性。2)动态性---任何环境因素都是相对稳定的,变化是绝对的.3)可测性---环境变化是有规律的可以科学预测二、企业经营环境的种类(一)企业经营的外部环境指存在于企业之外,影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量。是由短期内不为企业所支配的变量组成的,是企业不可控制的因素。1）宏观环境(PEST分析法)•经济环境E(宏观经济周期\人均收入\人口\价格);•科学技术环境T(技术进步\技术力量\技术水平\技术政策);•社会文化环境S(社会结构\社会风尚\社会文化与教育)•政治环境P(政治制度\体制\路线方针政策\法律法规)•自然环境N(自然资源)2)微观环境—波特的五种竞争力模型（行业分析：行业性质、行业能力、行业结构）任何一种行业都有五种竞争作用力：•潜在竞争对手(产品差异)-进入威胁•现有竞争对手-现有竞争强度•替代品生产-替代威胁•购买商-讨价还价能力•供应商-讨价还价能力潜在对手行业内竞争者现有企业间竞争供应商购买商替代产品（二）企业经营的内部环境由企业内部的物质环境和文化环境构成1。企业内部物质环境人力资源物力资源财力资源2。文化环境—企业文化价值观思维方式、工作作风、行为准则等•三、经营机会与风险•（一）经营机会与经营风险•经营机会—有利于实现企业经营目标的良好条件和可能性。是通过经营战略的制定与实施来实现的。•经营风险—企业发生的对未来结果的不确定性,并有可能使企业导致风险损失.•机会与风险并存,往往是机会越大,风险越大•(二)环境与经营机会•环境条件有渐进性的变化,也有突发性变化,都可能给企业带来一定的机会.•渐进性的变化—系统性环境,总体的,连续的,稳定的.•突发性变化---非系统性环境,局部的,不连续,变异的.•经营者要善于洞察环境的变化及趋势,利用自己的优势—时间差\空间差\资源差•(三)经营机会和经营风险的分析•经营机会分析•1.显性的.与环境变化相联系,如1973年的石油危机\2008年的金融危机•2.潜在的.吉林通钢•经营风险分析•1客观条件的不确定性•2预见的局限性•3控制能力的有限性第二节企业战略一、企业战略的概念及特点（一）概念彼得•德鲁克：“战略就是管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。”钱德勒(战略先驱,《战略与结构》)：“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。”迈克尔•波特：“所谓竞争战略就是创造差异性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。”•战略是一种计划、一种计策、一种模式、一种定位、一种观念。•战略是组织总体目标和保证总体目标得以实现的一系列方针、政策和活动的集合体。•企业战略就是着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。（二）企业战略的特点：整体性（全局性）长远性（稳定性）竞争性应变性（灵敏性）可行性风险性•（三）企业战略内容（构成要素）•西方学者：–产品与市场范围/企业所从事的产业或行业–成长方向/经营运行方向如产品渗透、市场开发、产品开发、多角化–竞争优势/在市场中的竞争力–协同作用/企业资源配置及协调的效果。1+12•我国学者：–战略指导思想、战略目标、战略重点、战略对策二、企业战略制定的程序和主要内容•1、提出问题,确定目标•我们的企业应该是一个什么企业•我们的顾客购买的到底是什么•是对企业战略认识的过程•根据企业的问题找出企业发展的方向和目标—企业在一定时期内所要得到的结果;给企业进行长期的定位•比如做高端产品,不是做低端产品;针对哪些消费人群而设计1)战略目标特点（1）实现的时间较长，一般能够分阶段实行。（2）对企业的生存和发展影响大，战略目标的实现，往往标志着企业经营达到了某一个新的境界，与过去有明显的变化。（3）其实现有较大的难度和风险。（4）对各级经营管理层有很大的激励作用。（5）实现这一目标需要大量的费用开支。2)战略目标的基本内容每个企业在其发展的不同历史时期，均有其不同的战略目标。其基本内容有三个方面：（1）成长性目标。它是表明企业进步和发展水平的目标。这种目标的实现，标志着企业的经营能力有了明显的提高。成长性指标包括：销售额及其增长率、利润额及其增长率、资产总额、设备能力、品种、生产量。其中销售额与利润额是最重要的成长性指标。销售额是企业实力地位的象征，而利润额不仅反映了企业的现实经营能力，同时也表明了它的未来发展的潜力。（2）稳定性目标。它表明企业经营状况是否安全，有没有亏损甚至倒闭的危险。稳定性指标包括经营安全率、利润率、支付能力。（3）竞争性目标。它表明企业的竞争能力和企业形象。具体包括市场占有率、产品质量名次。3)经营目标体系企业的经营目标是分层次的。第一层，是决定企业长期发展方向、规模、速度的总目标或基本目标。第二层，中间目标，分为对外与对内目标。对外目标包括产品、服务及其对象的选择、定量化，如产品结构、新产品比例、出口产品比例等；对内目标就是改善企业素质的目标，如设备目标、人员数量、比例目标，材料利用、成本目标等。第三层，具体目标，即生产和市场销售的合理化与效率目标。如劳动生产率、合理库存、费用预算以及质量指标等。4)制定经营目标的作用与原则（一）经营目标的作用1．突出重点，抓主要矛盾。它能指明企业在各个时期的经营方向和奋斗目标，使企业的全部经营活动突出重点，抓住主要矛盾。而且也为评价企业各个时期经营活动的成果确定了一个标准，以便减少盲目性，使企业的决策层能够保持清醒的头脑，把压力变成动力，引导企业一步一步地前进。2．协调各项经营活动。通过总目标、中间目标、具体目标的纵横衔接与平衡，能够以企业总体战略目标为中心，把全部生产经营活动联成一个有机整体，产生出一种“向心力”，使各项生产经营活动达到最有效的协调。有利于提高管理效率和经营效果。3．团结全体职工。通过自上而下和自下而上的层层制定目标和组织目标的实施，能够把每个职工的具体工作同实现企业总战略目标联系起来，提高人们的主动性和创造性，开创出“全员经营”的新局面。（二）制定经营目标的原则1．抓关键，即目标的关键性原则。这一原则要求企业确定的总体目标必须突出企业经营成败的重要问题和关键性问题，关系到企业全局的问题，切不可把企业的次要目标或小目标列为企业的总体目标，以免滥用资源而因小失大。2．可行，即目标的可行性原则。总体目标的确定必须保证如期能够实现。因此在制定目标时必须全面分析企业各种资源条件和主观努力能够达到的程度，既不能脱离实际凭主观愿望把目标订得过高，也不可妄自菲薄不求进取把目标订得过低。3．定量化，即目标定量化原则。订立目标是为了实现它。因此，目标必须具有可行性，以便检查和评价其实现程度。所以，总体经营目标必须用数量或质量指标来表示，而且最好具有可比性。4．一致，即目标的一致性原则。就是总体目标要与中间目标和具体目标协调一致，形成系统，而不能相互矛盾，相互脱节，以免部门之间各行其是，互相掣肘。5．激励，即目标的激励性原则。经营目标要有激发全体职工积极性的强大力量。因此，目标要非常明确，非常明显，非常突出，具有鼓舞的作用，使每个人对目标的实现都寄予很大的希望，从而愿意把自己的全部力量贡献出来。6．灵活，即目标的灵活性原则。经营目标要有刚性。但是，企业经营的外部环境和内部条件是不断变化的，因此，企业的经营目标也不应该是一成不变的，而应根据客观条件的变化，改变不切时宜的目标，根据新形势的要求，及时调整与修正企业的经营目标。企业经营战略的制定提出问题我们的企业应该是一个什么企业我们的顾客购买的到底是什么战略分析市场细分行业组织分析竞争对手分析内部条件分析战略选择总成本领先战略差别化战略专一化战略战略规划产品组合职能组合资源分配战略实施与战略管理战略与组织结构战略与文化战略实施效果的反馈1）市场细分——按一个影响需求的因素分或按两个以上的影响需求的因素分。2）行业组织分析绝对集中度行业壁垒：进入该行业的条件(门槛)生产方面、营销方面、技术方面、资源方面、政府政策方面2、战略分析企业的五类竞争对手和五种威胁替代品生产经营者潜在加入者的威胁入侵威胁购买者供应者议价威胁替代威胁议价威胁企业行业现有竞争对手3、竞争对手分析1）现有竞争对手威胁的特点1))现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。2))一个企业的竞争行为引起对手的报复。3))有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，而下了一个大的战略赌注。4))随着产业逐步成熟，竞争激化，结果一些企业退出这一行业。2）入侵威胁的特点1））新进入的对手较有竞争力，结果价格可能被压低导致从业成本上升，利润下降。2））入侵威胁的大小取决于现在行业的壁垒程度，以及入侵者想象中的原来行业中企业的反击程度3）替代威胁的特点1））替代者会威胁整个行业，因而，防御往往是集体行动。2））替代品影响行业中企业产品的上限价格，限制了一个行业的潜在收益。4）购买者议价威胁的特点1）购买者与行业内企业竞争的手法是压低价格，要求更高的产品质量和更多的服务。2））购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者经营盈利能力较低；购买者可以自己生产所购产品；购买者掌握充分的成本构成信息；5）供应者的议价威胁特点1））供应者可以通过提价或降低所售产品的质量或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。2）供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者至关重要。4、内部条件分析企业自身的经营能力有：技术能力销售能力财务能力人才能力1、三种基本战略总成本领先战略差别化战略专一化战略战略主题：以低成本取得行业中的领先地位途径：规模经济和学习积累风险：转换成本高（福特）战略主题：产品或服务标歧立异，形成在全产业范围内具有独特性的东西途径：品牌、技术、外观、服务风险：无法取得成本优势模仿使差异减少战略主题：主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品途径：品牌、技术、外观、服务风险：无成本优势、市场份额限制、不够集聚、三、战略选择和方法2、企业经营战略制定的SWOT方法企业经营环境机会(Opportunities)威胁（Threats)（WO战略）（SO战略）（WT战略）（ST战略）劣势（Weaknesses)优势（Strengths)企业经营能力SWOT分析的步骤•进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（Opportunities）和威胁（Threats）。•进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）•绘制SWOT矩阵环境扫描找出机会与威胁评价企业的优势与劣势将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构思能够建立企业的持久竞争优势开发这个战略构想使之成为企业战略是否SWOT分析程序SWOT矩阵机会（O）劣势（W）威胁（T）优势（S）WO战略防卫性扭转性战略WT战略退出性防御性战略ST战略发散性多种经营战略SO战略大胆发展增长型战略3、波士顿矩阵分析法（四象限法）10%高低低高ProblemChildStarsCashCowDog相对市场占有率销售增长率1.506市场占有率＝本企业产品的销售量÷市场上同类产品的销售量×100％销售增长率＝（本期总销售量－上期总销售量）÷上期总销售量×100％较为合理的产品结构是：明星产品约占公司全部销售额的30％－－40％，