3、中国企业国际化模式总结和战略制定要点

1中国企业国际化模式总结和战略制定要点作者：兰涛九十年代末，当中国企业“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”走向海外时，中国商品在世界上已经创下了“质量低劣”“价格杀手”“抄袭copycat”“规则破坏者”“资源掠夺者”的名声。以华为、联想、三一为代表的中国TMT、制造类企业，在海外屡败屡战、艰难突围，总结了不少经验和教训。在国家“一带一路”战略指引下，以上海自贸区和深圳创新科技为引擎，近年掀起了新一波国际化高潮，涌现出了新的国际化模式。其中，跨国并购成为企业实现快速发展和实现国际化的捷径。2015年11月CCG与社科院发布的《企业国际化蓝皮书：中国企业全球化报告（2015）》指出，中国企业跨国并购的总成功率是40%，高于全球25%的平均水平。而2013年商务部的数据显示：中国对外投资企业30%有收益，70%还在过程中，形势很严峻。其中，海外并购的成功率仅为14%。从数据上看，这两年的进步是巨大的，也许中国企业从过去的教训和经验中，总结出了行之有效的方法。然而，超过60%的不成功率，仍然值得中国企业警惕！一个全球范围内的研究表明：海外项目在谈判前和谈判中的失败率分别为30%和17%，而在执行和整合阶段失败的可能性则高达53%。可见，协议签字并不代表项目成功。通过我们的持续跟踪研究发现，中国企业国际化过去主要有内生式、收购兼并式、从OEM/ODM到自有品牌的升级转型式、海外建厂等四种模式，最近出现了以上海为代表的PE股权投资国际化模式和深圳为代表的创新科技国际化模式等。企业国际化不管采用哪种模式，管理的精髓是一致的。其国际化战略制定、关键路径选择和执行措施、公司的国际化治理和本土化策略，都将直接影响企业的国际化进程和成功的概率。1、他山之石——国际化的典型成功模式内生模式：代表企业华为。以内部成长为主，收购“空降”为辅。这种渐进方式见效慢，但持久长效。同时，国际化倒逼企业实现了管理改进的第二次飞跃，今天华为的全球化运营已经超过了普通意义上的国际化。收购兼并模式：代表企业联想。以并购和“空降”为主，财务合并后收入表现见效快。但要达到真正盈利和整合成功，组织管理能力是考验。这就是柳传志在收购IBMPC业务6年后，才说“这次收购是成功的”的原因。从联想后续不断收购（近期收购IBM服务器和摩托罗拉手机业务），以及业务增长和布局看，这笔学费是值得的。海外建厂模式：代表企业三一。从国际贸易→本地建厂→核心能力建立，走过了从见2招拆招到国际化战略布局之路。该模式初始投资较大，本地化管理能力要求高，对打破贸易壁垒和高关税效果明显。最近中车在美国建厂，其中一个关键因素，就是为满足《购买美国货法案》政府采购中的60%零部件必须在美国生产的要求。从OEM到自有品牌模式：代表企业万向、创维集团。可发挥中国的制造优势，初期出海风险小。但需主动洞察市场变化，并做好自营品牌和合作品牌的区隔和管理。创新科技公司国际化模式：代表企业大疆。充分利用海外发达地区的高技术智力资源和国内完整的产业链，由于技术的先进性，海外市场（常常为发达地区）为初期拓展的主要市场，且多数为卖方市场，从“创业”快速实现“产业”是关键。PE股权投资国际化模式：以中科招商、中民投等为代表。中科招商通过上海自贸区以股权投资基金或风险投资的方式“走出去”，打造“全球创新中心到中国的双向直通车”。中民投则代表了中国民营企业（资本）集群式走出去的发展模式，以财务投资或战略投资方式逐步介入传统能源、交通、电信、资源开发、公用事业等领域，在并购目标识别与筛选、全面尽职调查和利益相关方关系管理、公司整合和融合方面，实现经验和平台共享。2、你准备好了吗？——国际化成熟度评估、战略选择和国际化路径华为任正非说“我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍……若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”；联想柳传志又说“企业要把事想透想明白，你出去的目的到底是什么？有些中国企业就不必‘舍近求远’到国外去，把国内的市场巩固住，再向外谋求发展也不迟”。因此，首先确定企业的国际化定位和地位是国际化战略制定的要点之一。国际化成熟度评估和战略选择：从国际化战略制定（战略是否清晰、路径是否合理）、国际化运营（营销、研发、服务、供应链、人才的国际化水平）等多方面，对企业的国际化特质进行全面体检，在国际化四象限（国际化成熟度和海外绩效加权指标）中找到自己的准确位置，才能更好地选择适合企业自身特点的国际化战略和发展路标。3国际化路径：市场选择、产品选择和阶段聚焦是国际化战略制定的要点之二。行业特征和国际化动机又是选择市场的基本前提。初出海外的企业，常常犯“拍脑袋”和“广种薄收”的错误，既耗费了资源，又打击了信心。利用一线触角和第三方合作伙伴，从市场吸引力和企业自身综合竞争力两个维度，对目标市场进行分析和排序；再通过阶段性聚焦，针对不同目标市场，利用不同的产品，采用不同的打法各个击破。掌握这一行之有效的方法，不断总结优化，就能实现从“打哪指哪”到“指哪打哪”的质变。华为通过不断摸索，选择了“从农村包围城市”的国际化路径，而万向集团则充分发挥中国企业的制造优势，选择了从OEM/ODM到收购兼并再到自主品牌”的国际化道路。3、走出海外要解决的关键问题？——品牌、战略自信和排兵布阵品牌缺乏国际知名度：中国企业走出去普遍存在知名度不足的问题。记得华为品牌部某领导向任正非汇报完工作后，任正非说“你的汇报中，‘品牌部’三个字，我只同意一个‘部’字。品牌是打出来的，不是宣传出来的”。没有核心能力（技术/产品/服务/供应链/管理），一时的喧嚣，总会归于平静。互联网新贵BAT，海外业务占比均不足10%，属于初级国际贸易阶段的低级水平。雷军一句“I'mveryhappytobehereinChina”，让印度米粉肝肠寸断；占终端30%的专利许可费，更是达摩克利斯之剑。三一重工在福岛核灾难中的成功品牌营销，关键是它有全球最长臂的挖掘机。树立国际品牌有技巧，无捷径，万向集团的成功经验也颇具参考价值。战略自信：自身核心能力塑造和利用权威专业的第三方能力，是建立战略自信的基础。4有了核心能力，华为敢与CICSO对簿公堂，实现庭外和解。有了核心能力，三一敢控告奥巴马，赢得官司。战略自信的另一个重要表现，是敢于管洋人和管洋事，避免上汽收购双龙和TCL收购阿尔卡特的教训再现。中国人普遍“崇洋媚外”，特别是对发达国家。笔者亲身经历过招聘区域CTO的教训，刚到海外英语不好，看到高大的白人应聘者，只会重点看简历，草草问几句话，就推给领导定。最后要解聘，还遇到很多本地法律问题。排兵布阵：不但要敢管，更要会管。首先熟悉和掌握海外市场的规则和规律，以此做好本地化组织设计、人力资源管理是海外排兵布阵的基础。以客户为中心的海外一线“铁三角”组织，被证明是极具市场敏感性和责任意识的组织结构。海外一线与总部的“狼狈”协同机制，可以大大减少一线呼唤炮火时，后方提供空炮和哑炮的几率。“粮草先行”政策，为一线将士解决了后顾之忧。这样的组织，不胜都难。中国国力的不断增强，为中国企业走出去创造了越来越好的条件。过去，从国开行融到资，能上企业喜报头条；现在，除了原来的渠道，还有金砖银行、丝路基金、亚投行等等新的融资渠道。过去，在国外被抢、飞机失事，鲜有人过问；现在，国家可以直接到冲突地区接海外员工回家。经过三十多年的努力，中国企业在海外已经超过2万多家，完全可以从各自为战走向结盟同行，“一带一路”为中国企业国际化吹响了集结号。遵守企业道德、制定清晰战略、打造核心能力，是中国企业出海成功的不二法门。兰涛2015.12.1