从技术走向管理(学员版)

AllRightsReserved从技术走向管理实战训练营-张永杰本次课程电子版PPT下载：邮箱用户名：ttm20080801邮箱密码：ttm20080801研发管理系列课程2课程目录3.研发管理者的沟通管理4.核心管理技能之一：目标与计划2.角色转换及必备的好习惯5.核心管理技能之二：组织与分派工作6.核心管理技能之三：控制与纠偏8.成功实现从技术走向管理转变的关键7.核心管理技能之四：领导与激励1.研发管理的全局之路3研发人员有哪些特点？逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法研发文化很平等……4研发人员的职业发展通道QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……5研发人员的18种素质的定义成就导向主动性归纳思维服务精神培养人才坚韧性灵活性影响能力学习能力演绎思维诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）6举例：结构化面试试题（研发类）考核要点问题求职动机1.为什么会选择就业而不是继续深造2.如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？3.你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么？4.如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？思维能力1.你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？2.你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？3.请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。学习能力1.请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？2.什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？3.谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？4.在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？主动性1.描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？2.上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？3.请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？7举例：结构化面试试题（营销类）考核要点问题个人展示1.请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡……2.请用一分钟展示你最擅长的才艺。求职动机1.为什么要选择做销售？2.如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？3.你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。成就导向1.请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。2.请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？3.列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。4.请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？为什么？坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？关系建立1.你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。2.要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？3.请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么时候介入较为合适？什么时候不合适？4.如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？5.当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识的？还有联系吗？人际理解1.如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？2.之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？8研发管理的全局是什么？商品化商品化技术开发客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理市场需求管理流程工具方法路标路标规划规划PMTPDTPDTLMT平台开发（V）竞争信息战略分解技术发展市场管理体系市场管理体系产品开发管理体系产品开发管理体系TDT技术开发体系技术开发体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品战略（平台、产品、技术）产品战略（平台、产品、技术）市场需求产品线业务计划产品线业务计划产品战略管理产品战略管理PACPAC战略、流程驱动的组织体系战略、流程驱动的组织体系资源资源资源研发市场支持PM项目任务书项目任务书公司KPI产品线KPI产品（项目）KPI分解计划与调度采购物料制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系供应链管理体系公司战略绩效管理体系公司战略绩效管理体系CRMPDMERPOA知识门户基于业务基于业务ITIT体系体系启动计划经验数据库控制项目总结项目管理体系项目管理体系（R）技术职位体系和任职资格技术职位体系和任职资格资源线KPI分解分解（M）项目任务书9讨论：从开发到管理岗位的困扰各小组选定组长讨论从技术走向管理有哪些问题和困扰，每个小组列出3-5条。10课程目录3.研发管理者的沟通管理4.核心管理技能之一：目标与计划2.角色转换及必备的好习惯5.核心管理技能之二：组织与分派工作6.核心管理技能之三：控制与纠偏8.成功实现从技术走向管理转变的关键7.核心管理技能之四：领导与激励1.研发管理的全局之路11管理者的工作与角色管理者的工作：计划、组织、控制、领导管理者的角色：人际角色：头面人物决策者：资源分配者、混乱处理者、谈判者12技术管理者的角色与核心工作必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，必须把技术转化为产品－－工程商人需要沟通、管理与领导技能，营造适宜创新的氛围必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合绩效的能力必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出13建立明确的游戏规则亚斯兰现象破窗理论蛇蛙原理火炉法则……14关于习惯播种思想，收获行动播种行动，收获习惯播种习惯，收获品格播种品格，收获命运——山姆·史迈尔干一行爱一行VS爱一行干一行15五种习惯成果导向综观全局聚焦重点发挥优势集思广益16习惯之一：成果导向过程与成果的关系GENOKIA17成果导向的要求更关注产出——成果是指有成效的结果享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐18研发的终极目标XX=市场规模市场份额销售利润率服务利润率+市场成功财务成功19习惯之二：综观全局关注自己的价值贡献，而非工作本身改变专才为通才动态及系统思考问题对研发管理者来说全局在哪里？20看到了什么？21在下图的9个点中，能否用4条直线一笔连起来？22习惯之三：聚焦重点成功人士更关注事情的重要性而非紧急性重要：有价值及对你的使命、价值观及优先目标是有贡献的活动紧急：你或别人认为它是需要立刻行动的事项23研发经理忙碌及无成效的原因“忙乱的部门经理”桌面杂乱无章/找不到东西电话打扰贪求过多、不会说“不”缺乏目标优先顺序不明确缺乏自律无效授权不速之客会议太多24讨论：研发管理人员的时间管理讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？紧急不紧急重要Ⅰ紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作Ⅱ准备工作预防措施·价值观的澄清计划人际关系的建立真正的再创造力增进自己的能力不重要Ⅲ造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事Ⅳ忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动25研发管理人员的工作应该：第一象限的事情应该首先做应该把工作的大多数时间放在第二象限的事情上，这样就可以从容地处理各种问题了第三象限的事情尽量少做第四象限的事情最好别做26会议安排的时间时间员工状态会议安排8:00—9:00刚进入工作状态，心绪较乱不宜安排会议9:00—10:00已进入工作状态，精力集中一对一的会议或面谈10:00—12:0013:00—15:00最适合调动员工集思广益、头脑风暴集体会议15:00—17:00工作倦怠期，精力下降不宜大规模会议27案例：王经理的工作计划讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？案例：技术部王经理明天的工作计划28习惯之四：发挥优势我们原有的习惯“优点不说跑不了，缺点不说不得了”，喜欢找茬我们的教育与考试机制，“齐头并进”，“德智体美劳全面发展”社会反光镜的作用德才兼备29“只有偏执狂才能生存”始终如一地做好每一件事，这才是你的优势你的成功之道在于最大限度发挥自己的优势，而不是克服弱点30发挥优势要求我们安排下属去做他们擅长有优势的工作关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点不要尝试改造下属的个性与特点“用人所长，容人所短，此明君也”31习惯之五：集思广益上君集人之智中君集人之力下君司其之职32小游戏：测试你的记忆力答对一题，加一分答错一题，扣一分案例：测试你的记忆力33怎样才能使团队绩效最大化不预设立场鼓励不同意见，在讨论中让所有人参与认真倾听及勇于表达避免太快做决定－逆向思维34集思广益的方法头脑风暴法德尔菲法：专家打分35集思广益源于差异性，而差异：发生在人们对同一情况感受不同或持有不同价值观或信仰差异中存在了潜在的建设性，有利益更大的可能差异不能用赢输的方式解决差异反映了人与人之间的互赖所有冲突来源于差异，但差异不一定会导致冲突36研发冲突的原因目标各团体要达到的目标有差异有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏方法在如何达到共同的目标上人们有不同的观点事实人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样价值观每个人有不同的信仰和人格角色角色不同使人们考虑问题的出发点不同风格风格不同采取的行动也不一样37冲突解决步骤GROWG-目标R-现实情况O-可选择的行动方案W-什么，什么时候，谁来做？（制定一个行动方案）G承认和接受冲突建立基本规则建立共同基础和目标R人/事分离双方分享与冲突有关的数据/事实O寻找解决途径，列出尽可能多的方案评估方案，寻找双赢方案W决定最佳方案，制定实施计划与所有权益人分享方案与计划38几点建议多鼓励，少责备多关怀，少说教多尊重，少强迫多期许，少比较多建议，少命令多倾听，少唠叨多信守，少敷衍多提醒，少限制39课程目录3.研发管理者的沟通管理4.核心管理技能之一：目标与计划2.角色转换及必备的好习惯5.核心管理技能之二：组织与分派工作6.核心管理技能之三：控制与纠偏8.成功实现从技术走向管理转变的关键7.核心管理技能之四：领导与激励1.研发管理的全局之路40与领导沟通的困难自己沟通能力不强、领导又不懂技术自己工作开展的不错，但领导不这么认为无数“革命先烈”的教训了解领导的期望41了解领导的沟通风格领导的风格研究讲话的行为、试探管理领导（如文档齐套）42领导喜欢什么部下反映问题时提出多个解决方案供选择部下能站在领导的角度思考问题、替其排忧解难部下及时提供有效的反馈信息且同时提出自己建议部下提出的建议既有高度与前瞻性又切实可行部下懂专业、效率高、懂礼貌、善解人意43领导讨厌什么部下问自己怎么办或只提供“一条路”没有选择部下说“我以为”“我知道”，不经请示擅自做