第三章 企业的环境分析

第三章企业的环境分析企业总是运行在一定的环境之中的，环境的变化给企业带来的或许是良好的机会，或许是致命的威胁，所以，我们必须时刻保持警惕，随时做应变的准备。本田宗一郎当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。第一节企业环境的构成及特征一、企业环境的构成企业的环境由外部环境和内部环境共同构成。内部环境也称微观环境，产业环境也称中观环境，还有宏观环境。企业内部环境：有形资源无形资源产业环境行业新加入者的威胁、现有竞争者之间的竞争、、替代产品或服务的威胁购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力宏观环境政治-法律因素经济因素社会因素技术因素二、企业外部环境的特征（一）企业外部环境的复杂多样性（二）企业外部环境的多变性（三）企业外部环境的相对唯一性（四）企业外部环境的相对稳定性三、企业内部环境的特征（一）企业内部环境的差异性（二）企业内部环境的复杂性第二节宏观环境的PEST分析P(politics)E(economics)S(society)T(technology)一、政治法律环境政治与法律因素，是指对组织活动产生现实或潜在影响的政治力量、法律原则和政策规定。这些因素，对组织的经营方向、战略选择和运行模式，有直接或间接影响。具体而言，政治因素包括：（1）执政者及其利益集团的价值趋向、目标追求；（2）组织所在国家或地区的政局稳定情况；（3）掌握政权的政治力量所奉行的基本政策，以及基本政策的连续性、稳定性。1、政治法律因素产业政策税收政策政府采购补贴政策各种法律、法规（反垄断法、环境保护法、消费者保护法、直销法等）2、案例：我国农产品出口战略的国际法律环境分析二、经济环境1、社会经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等2、经济发展水平国民生产总值、国民收入、经济发展速度等3、经济体制国家与企业、企业与企业、企业与个人之间的关系等4、经济政策经济发展战略、价格政策、税收政策、金融货币政策，劳工工资政策、外贸政策等案例：经济收入对不同消费品需求会产生不同的影响三、技术环境技术因素，包括革命性的技术创新和常规性的新技术、新工艺、新材料、新设备的发明和应用。技术进步，对于相关组织来说，既是机会，又是威胁。新技术、新材料的应用，能够极大地提高组织生产效率，创造新产品，扩大市场空间，产生新的利润增长点，为资本所有者带来投资新产业、新项目的机会。与此同时，在引进新技术、使用新材料、生产新产品的过程中，也会使组织的成本增加，使一些组织原本畅销的产品逐渐失去市场，甚至使一些难以适应新环境或未能及时跟上技术变动步伐的组织失去发展机会。新技术新材料新工艺专利保护案例：铱星公司破产的原因和启示四、社会文化环境社会因素，包括社会道德标准、价值观念、风俗习惯、人口状况、行为模式、劳动态度等社会文化方面和非文化方面的内容。社会因素对消费者的消费倾向、物质产品和精神产品生产、服务供给和市场结构等都会产生重要影响。社会中的组织，无论大的还是小的，无论营利的还是非营利的，无论公共部门还是私营部门的组织，都无一例外地必须面对社会因素造就的“机会与威胁”的震撼与威胁。1、教育水平2、价值观念3、宗教信仰4、消费习俗5、审美观念6、生活态度和方式案例：麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉五、宏观环境要素评价模型建立这个模型的主要步骤方法如下：1、列出企业的主要机会和威胁2、给每个因素确定一个权重。权重应在0-1之间。每一因素的权重说明该因素对行业中的某个企业获得成功的重要性。各个因素的权重总和等于1.3、按4分制给每一个因素打分，以表明这个因素是企业面临的重大威胁（1分）、一般威胁（2分）、一般机会（3分）、重大机会（4分）4、将每一个因素的权重和分数相乘得到某一因素的加权分数。5、将每一个因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的加权总和。战略环境要素评价模型示例关键战略环境要素权数分数加权分数利率上升美国人口向西部转移政府放松管制一个主要对手采取扩张战略信息系统计算机化总加权分数0.200.100.300.200.201.00143240.200.400.900.400.802.70第三节行业环境分析一、行业的寿命周期分析行业的寿命周期，是指从行业出现到行业完全退出经济活动所经历的时间，一般分为四个阶段：幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。幼稚期成长期成熟期衰退期衰退期二、行业前景分析某行业产品的收入弹性系数＝某行业产品的需求增长率／人均国民收入增长率若弹性系数＞1，说明这种行业在产业结构中能够占有更大的份额，有更广阔的发展余地。三、行业竞争结构分析行业内现有竞争者购买商讨价还价能力替代品生产商潜在的进入者供应商讨价还价能力波特的五种竞争力模型五种竞争力量的综合强度决定一个行业的竞争程度；决定该行业的潜在获利水平。五种竞争力分析工具在国内企业界普遍使用五种力模型的理论假设行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；是由行业的市场结构决定的。五种力量会导致何种结果？五种力量会导致的竞争结果新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失对行业的分析需要建立两个概念进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险稳定低收益4风险低收益3稳定高收益1风险高收益2壁垒与获利能力的关系进入壁垒退出壁垒低高低高怎样选择具有优势的行业？从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。（一）、新进入者的侵入威胁有无潜在新进入者直接关系一个行业的竞争程度；而侵入威胁大小则取决于该行业的进入门槛：1、规模经济：指在一定时期内产品的单位成本随总产量的上升而呈下降的趋势。2、产品差异化3、资金需求4、转换成本：指购买者从原供应商处采购产品转换到另一供应商所支付的一次性成本。它包括重新培训人员成本、新设备成本、使用新资源所需的时间及成本，甚至包括中断老关系的心理成本。5、销售渠道6、其他成本因素：比如，原材料来源优势；政府政策等行业门槛低，潜在新近入者多，将加剧行业竞争程度；反之，将减低行业竞争程度。（二）、现有竞争者的竞争也是直接影响企业战略制定的重要因数。现有竞争者之间的竞争程度来源于下列因数：1、竞争者数量2、行业增长缓慢3、产品同质化4、较高的固定成本和库存成本5、差异化程度或转换成本低6、退出壁垒大7、行业传统（三）替代品的威胁指与本行业产品具有相同功能的其他产品。既可以是原材料、另部件半成品；也可以是终端产品替代品的威胁可能发生在：产品性能价格使用寿命使用成本安装、维修等四、供应商的讨价能力下列情况出现将增强供应商的讨价能力：1、供应商由少数大企业主导，甚至垄断2、供应商产品具有独特性或差异性3、供应商没有替代品压力4、供应商采取前向一体化威胁后向一体化即企业自行对本公司产品做进一步深加工，或公司建立自己的销售组织来销售产品或服务。5、不是供应商的重要客户五、购买商的讨价能力下列情况出现将增强客户（采购商）讨价能力：1、客户采购量很大2、产品标准化或同质化，客户可以随意改换供应商3、客户利润很低4、后向一体化威胁后向一体化即企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半产品。购买商开始从事原材料的制造和销售，也就是说，进入供应商的经营领域。六、波特模型的不足未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果；过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。七、行业关键战略要素评价矩阵例题见教材P110——111案例分析请运用“五力模型”分析：中国航空运输业的行业环境第四节行业内的战略集团战略集团：指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。战略集团的界定方法同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：同样的价格或质量同样的地理区域相同的垂直一体化的程度产品线大致相同同样的分销渠道提供类似的服务相同的技术方法启示企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。小组作业选择你们感兴趣或熟悉的一个行业，并对该行业的外部环境进行分析，PPT陈述控制在5分钟内。提示：内容应包含二部分：宏观环境分析，行业环境分析