HR培训(实施服务类)-能力素质模型

版权所有©1993-2006金蝶软件(中国)有限公司金蝶K/310.3HR产品培训（实施服务类）能力素质模型报告人：K/3HR开发部时间：2006年7月P2能力素质模型基础知识什么是能力素质模型能力素质模型的应用案例能力素质模型模块的应用流程总体介绍应用说明华点通能力素质库应用方案实施建议目录ContentP33（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高ScottParry于1998提出知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。知识技能职业素养行为能力素质（Competence）的定义P4能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。行为的定义：人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动能力素质模型的定义P5能力素质模型与企业战略的结合能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质模型P6岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等人力资源部岗位名称人事管理岗归列职系专业岗工作级别直属主管人事劳资项目经理123部门名称工作类别职责概述具体负责公司人事、劳资工作工作内容具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务资格条件学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学历专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力工作经验：3年以上人事管理工作经历能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级能力素质模型与岗位描述的区别P7能力素质模型是人力资源管理的重要基础在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立企业的员工能力素质模型。企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理P8个人能力素质模型集成培训与发展考核与评估薪酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”个人能力模型P9HR实施顾问应该具备什么能力素质？能力素质模型案例P10能力类型一：专业能力•某一工作群体所需具有的能力•某一类专业性岗位所需要的特定的知识、技能、行为/观念能力素质模型案例P11专业能力1：产品应用与实施能力HRMS产品应用实施能力级别能力顾问Ø熟悉HR产品的基本模块；Ø基本了解HR产品的所有功能模块；Ø可以实施标准要求的客户项目，使基本模块上线；Ø能够了解和记录客户的需求；高级顾问Ø熟悉HR产品的关键模块功能；Ø全面了解HR产品的所有功能模块；Ø可以实施较为复杂的大型客户，使关键模块上线；Ø能够及早判断客户关键需求，并在关键模块发现客户个性化需求，并予以规避；Ø可准确划定标准产品与二次开发的项目范畴；资深顾问Ø熟悉HR产品所有功能模块；Ø了解目前产品各模块功能的优劣强弱，及其适用性；Ø可以独立实施大型复杂项目，满足客户大部需求；Ø可在项目销售及实施初期即将客户需求与产品功能进行匹配，为项目销售提供专业建议，并有效控制客户需求；专家顾问Ø深入了解HR产品所有模块功能，并了解目前产品各模块功能的优劣强弱，及其适用性；Ø可以确定与帮助实现客户复杂个性化需求，使二次开发功能实现；Ø可以负责实施大型复杂项目，通过产品复杂应用与二次开发，实现客户全面需求；Ø可以向产品部提出建设性意见，帮助产品功能完善；能力素质模型案例P12专业能力2：产品应用与实施能力HR管理知识级别能力顾问Ø了解人事管理基本理念与应用；Ø能够了解和记录客户HR管理的基本情况和流程；高级顾问Ø对绩效、职位、薪酬管理有一定理解；Ø基本了解HR管理体系；Ø基本了解HR管理中三模块的典型应用；Ø可判断中型客户的管理层次及其关键管理要求，帮助客户了解HRMS对其HR管理实际价值；资深顾问Ø熟悉绩效、职位、薪酬管理体系，对招聘、培训体系了解；Ø熟悉人力资源管理整体体系的框架与理念；Ø清晰了解人力资源管理在企业中的典型应用，能够理论与实际灵活结合；Ø能够分析、理解客户的HR管理体系，帮助客户判断HR管理与HRMS的有效结合并发挥最大价值；专家顾问Ø熟悉人力资源管理体系，并了解人力资源管理发展趋势；Ø熟悉人力资源管理在企业中的各种应用方式；Ø可以与企业HR决策人对话与沟通，分析判断客户HR管理的优势与不足，并提供有建设性的管理建议；能力素质模型案例P13能力类型二：管理能力•普通员工管理自我的能力•各级管理人员率领团队/组织成就卓越的能力•优秀领导者必须具备的行为、思维•管理项目的能力能力素质模型案例P14级别项目计划和范围确定顾问Ø能够安排本模块的项目实施计划；Ø考虑完成任务的不同方法；Ø在一定工作职责范围内自主做出决定Ø注意工作成果的保存归档，便于后续工作的展开高级顾问Ø能够安排中等项目计划，并考虑问题的优先级Ø预见项目要求，提前对项目经理提出建议Ø注意控制项目在既定范围内展开，并不超过项目范围Ø可以整理和归类项目文档，使之成为知识经验资深顾问Ø可制定大型复杂项目计划，能够提前判断项目中复杂与难点部分，并提前做出安排Ø能够组织项目所需要的各种资源Ø注意突发事件，就影响项目偏离既定计划的因素和项目成员充分沟通并达成一致意见Ø预见项目特殊要求并提前作出备选解决方案专家顾问Ø审核项目目标、范围和工作计划Ø评估项目的风险Ø跨部门调动资源支持项目工作进行Ø根据不同项目的优先级和重要性做出项目安排Ø能够处理有重大影响的突发性事件管理能力1：项目计划与范围确定能力素质模型案例P15管理能力2：项目控制和推进级别项目控制和推进顾问Ø在规定时间内按规定完成项目经理的工作要求Ø能够与客户项目组成员沟通，听取其反馈意见；高级顾问Ø可基本控制项目进度，及时了解项目进展状况Ø能够按计划安排客户项目组工作计划，使客户方配合项目进展Ø审核项目团队工作成果（包括细节层面）Ø能够与客户深入沟通，了解其各个阶段的项目要求，并加以引导资深顾问Ø可充分控制项目进度，使项目能够按计划关闭Ø在项目范围内控制预算和利润率Ø对客户提出的要求能够有效沟通，控制需求并使客户接受Ø可以利用信息化项目促进客户实现管理变革，赢得客户信任专家顾问Ø帮助困难项目控制进度，分析并解决停滞项目问题Ø与客户决策层深入沟通，影响并改变客户固有想法，促进项目进行表现出很强的整体预算和项目利润控制能力Ø和外部专家保持紧密合作，共同解决项目难题能力素质模型案例P16能力类型三：核心能力•反映企业的核心价值和文化•为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力能力素质模型案例P17等级学习能力1能够自学或向他人学习本业务领域内的知识、技能2能够学习并掌握本业务领域内的新知识、新技术3善于学习和掌握业务领域内的新技术或新的技术趋势4积极主动获取跟工作相关的技术知识，熟练掌握专业知识，注重自己能力的积累和提高，在专业技术上能指导他人。5熟练掌握本业务领域的新技术或新技术趋势，并能带动他人一起进行学习，成为某一领域的技术专家。核心能力1：学习能力能力素质模型案例P18等级成就导向1能按时完成工作任务，基本保证工作的质量2能努力使工作达到优秀的标准，并能为自己设立略富挑战性的目标3想方设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。4敢于承担一定的风险，面对未来的不确定性，在采取行动使风险最小化的情况下，敢于集中一定的时间和资源进行创新，达成挑战性目标5面对久攻不下的难题或困难坚忍不拔，直面挫折，可采取持久的行动，付出不断的努力。并最终能取得成功。核心能力2：成就导向能力素质模型案例P19等级团队合作能力1愿意与他人合作。2友好合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。3愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员4主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。5公开团队里的冲突，不隐藏或回避问题，能采取行动化解冲突，并鼓励或促成有力的冲突解决方案。核心能力3：团队合作能力素质模型案例P20能力模型结构能力体系一般将由以下三部分构成：核心能力、管理能力、专业能力专业能力TechnicalCompetency管理能力Leadership核心能力CoreCompetency•反映企业的核心价值和文化•为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力•某一工作群体所需具有的能力•某一类专业性岗位所需要的特定的知识、技能、行为/观念•普通员工管理自我的能力•各级管理人员率领团队/组织成就卓越的能力•优秀领导者必须具备的行为、思维P21核心能力的开发愿景文件战略规划性文件企业文化开发工具和能力库核心能力互动、平等、坦诚、负责任核心能力（举例）：创造性客户导向追求卓越团队协作•核心能力体现了企业的文化价值观，得到全员对此的普遍认同•核心能力是所有员工应当遵循的行为准则，反映的是全员的主观愿望核心能力是基于企业核心价值观的能力体现需要通过核心人员的讨论形成核心能力描述P22管理能力模型的开发管理能力模型可应用于两大层面：管理人员与技术专家行政管理人员通过管理个人、管理他人、管理部门和管理公司四个类型对领导能力进行归类技术专家的管理能力可归类为管理个人、管理项目（团队）、人员培养几个层面P23管理能力模型的开发（举例）某公司管理能力项目举例工作与生活的平衡建立有效团队质量管理能力时间管理远景和目标管理流程管理能力计划能力解决问题能力通过系统进行管理组织能力激励他人能力快速学习能力管理多样性团队的能力绩效管理能力处理冲突的能力事业心商业敏感性发展下属关心下属行动导向管理公司管理部门管理他人管理个人P24专业能力模型的开发阶段主线划分岗位族划分专业职级确定岗位族能力库能力分级及描述确定各专业职级的能力组合目标产出活动清楚地界定相似专业间所应该具备的近似的能力，包括知识和经验要求，以及与其他专业方向的差别界定任职者在某一岗位族内所需经历的成长阶段，每一阶段都与上一阶段在责任和能力上有很大增长。专业职级也将是薪酬管理所依据的职级体