生产运营管理

1管理者宣言身为管理者我要自动面对困难的工作身为管理者我是经营者的化身,同时也是推动经营的原动力身为管理者我必须使部属及组织的力量发挥到极点身为管理者我必须工作迅速,不浪费时间身为管理者我时时以数字来判断事物身为管理者我必须不断地自我启发身为管理者我必须具备创造力才能在新时代生存身为管理者我必须积极地行动身为管理者我必须积极地培育部属身为管理者我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识为什么要学习生产运营管理1生产运营管理是企业竞争力的源泉2工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的.各类人员均须具备生产与运作知识;工业工程人员必须掌握生产与运作知识3生产经营管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域4生产运营管理提供了诱人的事业发展机会各类人员均须具备生产运营知识●会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告●财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理●营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍●人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术●企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败为什么不喜欢生产运营管理1对生产运营管理的重要性认识不足2生产运营管理的复杂性3枯燥生产运营管理第一章：概述第二章：产品设计和开发第三章：生产计划与交期第四章：供应商管理第五章：设备管理第六章：质量管理运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动—生产何为生产运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。•人•Man环境Environment测Measure法Method料Material机Machine5M1E订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门•产品/工艺图•材料表•生产程序单•机器负荷表•人力记录•人工、机器设备计划•材料需求计划•工作进度计划•前期准备工作销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑸⑹⑺客户⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知生产运营管理的目标与任务目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务任务：（1）保证和提高质量----质量管理（2）保证适时适量投放市场----进度管理（3）产品价格为顾客所接受----成本管理（4）资源要素管理----设备、物料及人力资源管理（5）不断提高生产系统柔性（应变能力）第一章产品设计与开发一概念生产技术准备是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作二生产技术准备的任务1以最短时间和最少消耗完成准备任务2设计出具有先进技术经济指标的新产品3推行先进的工艺和先进的生产组织方法，提高企业的生产技术水平三生产技术准备工作的内容1产品设计准备2生产工艺准备3新产品试制与鉴定第一章产品设计与开发产品设计准备一编制设计（技术）任务书二技术设计三工作图设计第一章产品设计与开发一新产品试制的内容新产品试制的内容取决于生产类型、产品结构的复杂程度等二样品试制与鉴定1样品试制的基本任务2样品试制组织（1）技术交底（2）技术追随（跟踪）BOM表3样品鉴定三小批试制和鉴定第一章：产品设计开发1、以“先”取胜2、以“优”取胜3、以“新”取胜4、以“廉”取胜第一章：产品设计开发1、产品图纸工艺性审查材料、形状、精度、方法、“三化”程度、适应性。2、拟定工艺方案。关键性工艺的解决、编制工艺路线、工装原则确定、明确特殊要求、确定工艺规程形式。3、编制工艺规程工艺过程卡工艺卡工序卡4、设计和制造工装1、样品试制和鉴定目的：考核设计整机性能实验主要零部件强度、可靠性、寿命的实验产品结构工艺性检验2、小批试制和鉴定目的：考核工艺样品试制的内容工艺文件的完整性审查工装的齐整性检验工艺流程对产品质量、劳动生产率、材料消耗的影响第二章：生产计划与交期•生产计划管理的程序是怎样的？•第1步，参与销售计划制定，并熟悉销售计划。•第2步，依据销售计划，制定生产计划。•第3步，生产能力分析。•第4步，根据生产计划和上述分析，制定生产计划的子计划。•第5步，下达实施生产计划及其子计划。•第6步，对生产计划实施情况进行监控，确保计划完成。生产计划管理程序如图所示参与制定并熟悉销售计划生产计划实施与控制制定生产计划生产能力制定生产计划的子计划报人力资源部聘人或抽调聘人或抽调报人力资源部采供计划设备购置计划人力调度计划设备调度或购置申请人力负荷机器负荷技术能力供应能力供应市场调查组织货源聘人或抽调报人力资源判断判断判断判断人力足人力不足人力足足不足设备足设备不足生产计划编制的基础销售计划是编制生产计划的前提和依据。存货型企业（即生产出来再拿去销售）销售计划是依照市场预测编制。订货型企业（即按订单生产）销售计划就是订单的汇总。•生产计划生产计划是关于工业企业生产系统总体的行动计划。它所反映的是工业企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面指标，并在时间对产品产出进度进行安排。生产计划做得完善生产管理就会轻松年、月、周生产计划生产计划分为年度计划、月份计划、周计划等组成•优秀生产计划的特征有利于实现生产成本最低有利满足市场需求有利于减少生产资源的置和浪费负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征：1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；2、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3、物料采购的前置时间较长；4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。个别订货生产与预估生产的比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多各生产相关计划要点产品开发计划考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。途程计划从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。人员计划现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。负荷计划在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。出货计划依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。用料计划依生产日程计划安排，库存情况等而编制。外协计划生产计划内容及订立依据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。月份生产计划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天数：天日期：年月日共页第页生产周计划表日期：年月日－年月日序号生产批次指令单号品名计划生产数计划日程（星期）备注一二三四五六七12345审批：复核：制表：生产计划不是生产部门“闭门造车”编制出来的，而是由各个部门共同协商确定的。生产计划工作是指生产计划的具体编制工作，具体内容是：1、编制生产计划的准备：预测计划期的市场需求，核算企业自身的生产能力，为确定生产计划提供外部需要和内部可能的依据。2、确定生产计划指标：根据满足市场需要、充分利用各种资源的提高经济效益的原则，在综合平衡的基上，确定和优化生产计划指标。3、排出生产进度：妥善、安排产品生产进度计划，既要从时间上保证生产指标的实现，保证产销衔接，又能保证企业生产秩序的稳定。4、填报生产计划表。市场需要什么？我们能生产什么？怎样生产出来？什么时候生产出来生产计划应考虑的问题：生产计划与销售计划的协调包括时间协调和数量协调。时间协调1）订货型生产交货时间为生产完工时间2）存货型生产产销时间存在差异，可以通过《产销时间协调表》来协调，如表所示。市场机会稍纵即逝，有时，产品晚一天生产出来都可能会丧失机会而给企业造成巨大的损失。数量协调1）订货型生产生产数量＝订单数量汇总2）存货型生产当期生产计划量＝当期销售预测量－期初库存量＋期末合理存量产销时间数量协调控制如表所示销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。生产计划的内涵一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！指令日期：指令部门：制造部门：制单编号品名数量客户原订单编号交货期投产日期完成日期实际完成日期用料分析材料名称领用单品质检验如保进行生产指令的下达？生产指令下达生产指令下达是通过生产指令单实现的，如表所示生产指令•生产指令通常为一式六联。第一联：备料联，此联交给物料仓库准备材料。第二联：领料联，用此