第6章、 战略联盟

CAPITALOPERATION1第六章战略联盟CAPITALOPERATION2•第一节战略联盟概述•第二节战略联盟的理论•第三节战略联盟运作•第四节战略联盟的管理CAPITALOPERATION3第一节战略联盟概述一、战略联盟的界定和产生背景（一）战略联盟的界定指由两个或两个以上的有着对等经营实力或者在资源、能力、渠道、市场等方面以及在价值链的创造上有互补作用的企业或特定事业和职能部门，为达到共同拥有市场，共同使用资源，研发新产品，增长新知识等战略目标，通过各种契约而结成的优势相互促进，风险共担，要素双向或多项流动的松散型网络组织。P121CAPITALOPERATION4•美国DEC公司(美国数字设备公司，英文：DigitalEquipmentCorporation,1998年1月DEC公司被康柏以96亿美元的价格收购，2001年惠普康柏宣布合并)总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出。CAPITALOPERATION5•模糊了公司的界限•联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。在部分领域中进行合作，相互间也可能是竞争对手的关系。CAPITALOPERATION6（二）战略联盟产生背景1.为实现总体战略目标提供了一条新的途径2.世界经济一体化的需要3.分担风险并获规模和范围经济的需要4.区域经济集团化的需要5.防止竞争损失的需要6.科学技术发展日益发展的需要7.提高企业竞争力的需要8.战略联盟是国际分工的发展和深化的结果CAPITALOPERATION7二、战略联盟的的类型（一）合资（二）相互持股（三）研究与开发协议（四)特许经营（五）定牌生产（六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握和控制。CAPITALOPERATION8•1.丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车制造商——零部件独家供应商）；•2.微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联盟（操作系统——中央处理器）；•3.Google与HTC（宏达国际电子股份有限公司）之间的手机研发代工联盟（手机操作系统研发——手机研发与制造）；•4.苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端iphone/ipad——通信网络服务）•5.克莱斯勒和菲亚特完成全球战略联盟CAPITALOPERATION9三、战略联盟的原则（一）技术领先性原则（二）体现互利互惠原则（三）集合效应原则（四）和谐一致原则CAPITALOPERATION10四、战略联盟的特征1.组织灵活2.边界模糊3.关联松散4.运作高效5.技术先进6.发挥优势7.彼此信任CAPITALOPERATION11五、战略联盟的动机（一）战略思维动机（二）资源互利共享动机（三）社会学动机（四）公司治理动机（五）合作竞争动机CAPITALOPERATION12六、战略联盟的优势（一）增强自身实力（二）创造规模经济（三）可以降低风险（四）实现优势互补（五）可以有效地占领新市场（六）有利于处理专业化和多样化的生产关系CAPITALOPERATION13第二节战略联盟的理论一、价值链理论二、企业能力理论三、组织学习理论四、网络理论五、交易费用理论六、合作竞争理论七、战略联盟博弈理论CAPITALOPERATION14一、价值链理论•价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。•波特认为企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。•这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。CAPITALOPERATION15•企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力.•行业价值链管理最重要的一点就是：相互信任。CAPITALOPERATION16•建立信任之后，接下来还需考虑价值群下的新战略——交互式战略。•调动整个价值群（包括供应商、经销商、合作伙伴以及顾客），重新安排他们的角色及相互间关系，并动员这个新的联合体去创造价值的公司。CAPITALOPERATION17二、企业能力理论企业能力理论起源于传统的企业能力理论。最早可以追溯到18世纪亚当·斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形。CAPITALOPERATION18•1982年理查德·尼尔森(RichardNelson)和西蒂尼·温特(SidneyWinter)合作出版了《经济变迁中的演化理论》，该书明确肯定了企业与企业经营战略中能力观的重要意义。CAPITALOPERATION19•1982年，尼尔森和温特的著述得到了史蒂芬·里普曼(StephenLippman)和理查德·罗曼尔特(RichardRumelt)的支持和发展，通过“不确定模仿力：竞争条件下企业运行效率的差异分析”一文的分析研究，他们认为，如果企业无法有效模仿或复制出优势企业产生特殊能力的源泉,各企业之间具有的效率差异状态将永远持续下去。CAPITALOPERATION20•企业经营战略是企业内在的固有效率差异而积累和保持的、用以产生超额利润的来源。CAPITALOPERATION21•资源基础理论•核心能力理论•知识基础理论•动态能力理论CAPITALOPERATION22•1、资源基础理论：•企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益,保持竞争优势的关键。•只有那些不可模仿、不可交易和不可替代的存量资源才能持续创造价值。•形成竞争优势的资源的条件:企业的异质性、对竞争的事后限制、不完全流动性、对竞争的事前限制。CAPITALOPERATION232、核心能力理论•核心能力具有以下特性：•有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。•独特性：企业所特有的，是“独一无二”的。•难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。•延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务,使企业得以扩展到相关的新的业务领域。•动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。•综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。CAPITALOPERATION24•3、知识资源理论：•在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。CAPITALOPERATION25•1996年，OECD（经济合作与发展组织）在知识经济（TheKnowledge-BasedEconomy）报告中，将知识分为四种，即事实知识（Know-what）、原理知识（Know-why）、技能知识（Know-how）和人际知识（Know-who）。CAPITALOPERATION264、动态能力理论动态能力是指企业整合、建立、重构企业内外部能力以便适应快速变化的环境的能力。CAPITALOPERATION27三、组织学习理论•ChrisArgyris和DonaldSchön在1978年给组织学习（OL）所下的定义是：“诊断和改正组织错误”。•1985年，Fiol和Lyles对“学习”做了更为准确的定义，“通过汲取更好的知识，并加深理解，从而提高行动的过程”。•Dodgson对组织学习的描述是：企业围绕自己的日常活动和企业文化，构建知识体系，补充知识技能以及组织例行公事的一种方式；组织通过广泛运用员工所掌握的各项技能，从而发展组织效能的一种方式。CAPITALOPERATION28•Dodgson指出，所谓学习型组织就是那些为了提高和最大化组织学习，而有目的地进行学习框架构建和战略设计的组织。CAPITALOPERATION29四、网络理论•组织间网络，是指一些相关的组织之间由于长期的相互联系和相互作用而形成的一种相对比较稳定的合作结构形态，这样组织群就可以通过集体决策、联合行动来生产产品或服务，以便更迅速地适应不断变化的技术和市场环境，并提高自身竞争力。CAPITALOPERATION30•网络是相互选择的伙伴之间的双边关系，网络化包含着相互信任和具有长期远景的合作以及得到遵守的行为规范，所以网络可以保证合作伙伴的可靠性和不断提高的知识、能力以及交换资产的质量。网络比市场更为稳固，而比企业的内部组织更为柔性。CAPITALOPERATION31•另外，企业之间可以通过相互作用而进行学习和创新，从而降低创新成本；而长期的合作关系则使得企业之间确立了信任关系，使交易过程中的谈判成本、监督成本降低，机会主义行为减少，降低交易成本，扩展信息搜寻的渠道和分担创新的风险性(Sabel，1992）CAPITALOPERATION32五、交易费用理论•罗纳德·科斯指出：市场和企业都是两种不同的组织劳动分工的方式（即两种不同的“交易”方式），企业产生的原因是企业组织劳动分工的交易费用低于市场组织劳动分工的费用。•一方面，企业作为一种交易形式，可以把若干个生产要素的所有者和产品的所有者组成一个单位参加市场交易，从而减少了交易者的数目和交易中摩擦，因而降低了交易成本；CAPITALOPERATION33•另一方面，在企业之内，市场交易被取消，而企业替代市场，通过企业交易而形成的交易费用比通过市场交易而形成的交易费用低。CAPITALOPERATION34六、合作竞争理论•首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素•(参与者，Participators；附加值，Addedvalues；规则，Rules；战术，Tactics；范围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。CAPITALOPERATION35七、博弈论•博弈论是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的过程。CAPITALOPERATION36•囚徒困境博弈[Prisoner'sdilemma]A╲B坦白抵赖坦白-8，-80，-10抵赖-10，0-1，-1CAPITALOPERATION37第三节战略联盟的运作一、战略联盟运作应具备以下前提条件1.“双赢”的经营成果，使各个成员在互利基础上达到各自的经营目标。2.多个企业应针对不同的联盟建立相应的合作部门，并采用创新的组织结构适应全球资源管理，避免利益冲突。3.成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题。4.建立不同的决策体系，有预见性的划分行使权力的界限以推动成员的共同关系。CAPITALOPERATION38二、战略联盟运作要素选择（一）选择共同营运的合作模式（二）投入最佳的管理干部与人员（三）轮调参与计划的人员（四）将改善作为永远的联盟目标。CAPITALOPERATION39三、有效战略联盟的建立程序（一）挑选合适的联盟伙伴阶段一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势。（二）联盟的设计和谈判阶段成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技